DÉVELOPPER L’IMPACT SOCIAL DU SPORT-RELATION

Levier de transformation 1. Faire la preuve de notre impact social

« Les clients attendent de l’UCPA la preuve de son impact social. Au plan individuel, cela repose sur un renforcement de l’expérience clients et la capacité à faire progresser chacun

autour des 4 axes du projet éducatif et sportif : être acteur de lien social, développer l’autonomie, accroître le bien-être et habiter l’espace de manière responsable. Au plan collectif, cela repose sur la capacité à donner accès au plus grand nombre à une pratique sportive répondant à 5 besoins fondamentaux : l’éducation, la cohésion sociale, la santé, l’emploi et le développement durable.

À l’horizon 2020, l’UCPA se donne la capacité de faire la preuve du bénéfice éducatif et sportif pour ses clients et de piloter l’impact social de ses activités. »

Levier de transformation 2. Développer les savoir-faire relationnels

« Pour répondre aux attentes des clients, l’UCPA veut établir une relation d’échange avec eux et faire de la pratique sportive un vecteur de mixité et d’unité entre tous. Cela passe par une capacité à prioriser la relation avec les clients et à créer une ambiance propice à l’échange et à la rencontre. Le savoir-être ou savoir-faire relationnel est au cœur de l’impact social du sport-relation.

À l’horizon 2020, l’UCPA veut réduire les tâches administratives, grâce à une meilleure organisation et aux outils numériques, afin d’augmenter le nombre des collaborateurs en relation avec les clients. »

Levier de transformation 3. Accroître la co-construction

« Afin de s’adapter aux nouveaux usages du temps libre, l’UCPA veut intégrer plus largement les logiques de partage, de participation et d’association. Cela passe par une capacité à dialoguer avec nos clients et à leur permettre une co-construction de l’activité. En interne, le renforcement du management collaboratif et du fonctionnement en mode projets est nécessaire pour optimiser l’emploi des compétences propres de chaque équipe et les synergies entre les équipes opérationnelles et le siège ainsi qu’entre les unités métiers.

À l’horizon 2020, l’UCPA se donne la capacité d’avoir déployé une nouvelle stratégie sur le web afin de renforcer ses réseaux de dialogue avec ses clients et de mobiliser plus largement ses ambassadeurs. »

Source : (Ibid., p. 5).

En ce qui concerne les pratiques de justification de la valeur, il convient ici de remarquer que la première priorité du plan stratégique était liée au développement de la valeur sociale ou impact social46 du sport-relation. Le premier levier de transformation mis en avant faisait référence au besoin d’apporter la preuve de l’impact social de l’UCPA ; le deuxième levier faisait référence à l’importance de renforcer le savoir-faire relationnel des salariés afin d’augmenter l’impact social de l’UCPA ; quant au troisième

46 Les membres de la direction ayant participé à la rédaction de la Stratégie 2020 ont été interrogés sur le sens qu’ils donnaient à la notion d’impact social. Leur réponse laisse apparaître qu’impact social, utilité sociale et valeur sociale étaient des synonymes au sein du discours de l’UCPA.

levier, il renvoyait à l’importance du dialogue et de la co-construction dans la création de l’impact social à l’UCPA. Il est ainsi possible d’aborder le projet de recherche-action sur l’utilité sociale comme une réponse aux enjeux de tels leviers de transformation : se donner la capacité d’apporter la preuve du bénéfice éducatif et sportif pour ses clients et de piloter l’impact social de ses activités ; augmenter le nombre des collaborateurs en relation avec les clients ; ou encore, renforcer les réseaux de dialogue avec les clients (Ibid.). Le projet de recherche-action devait, en ce sens, offrir la preuve de la valeur sociale, aider à piloter cette dernière, identifier les savoir-faire relationnels créant de la valeur sociale, et enfin enquêter la valeur sociale en co-construction avec les salariés et clients.

2.3.4. Hétérarchie des critères d’évaluation à l’UCPA

Nous venons d’évoquer les pratiques de justification de la « valeur sociale » de l’UCPA en vigueur en 2015 et associées à l’arrivée de la nouvelle direction générale à la fin de l’année 2012 en les restituant telles qu’elles nous ont été racontées par les salariés de l’UCPA au cours des réunions et des entretiens organisés dans le cadre de la première étape du projet de recherche-action (cf. Encadré 4). C’est pourquoi il convient à présent de procéder à l’interprétation de ces pratiques comme autant d’efforts de la nouvelle direction générale pour instaurer une « hétérarchie » au sein de l’UCPA au sens donné par D. Stark à ce concept (2011a) et ainsi modifier la façon d’envisager et de gérer la dissonance entre « valeur sociale » et « valeur économique » au sein de l’association.

La nouvelle stratégie mise en place par la direction générale à la fin de l’année 2012 continuait d’associer une partie de la valeur sociale aux critères et aux indicateurs d’accessibilité aux sports liés à l’accueil des jeunes et aux publics aidés. Deux changements dans le pilotage du projet social ont toutefois marqué un virage dans la façon de faire dialoguer valeur sociale et valeur économique à l’UCPA. Le Projet éducatif et sportif (PES) a, d’une part, introduit les critères d’évaluation pédagogiques de l‘UCPA (autonomie, lien social, bien-être et responsabilité sociale et environnementale) en attribuant au critère d’accessibilité un rôle d’éducateur et de créateur de lien à travers le sport. Les 4 axes du Projet éducatif et sportif (PES) sont ainsi devenus les principaux critères d’évaluation de la valeur sociale. La direction de l’UCPA a, d’autre part, commencé à articuler indicateurs économiques et financiers et indicateurs sociaux. Des questions sur les quatre axes du Projet Éducatif et Sportif (PES) figuraient dans l’enquête de qualité du service et les « Scores PES » ont commencé à être pris

systématiquement en compte dans les instances de contrôle de gestion et de redevabilité (accountability) réalisés par l’UCPA à ses parties prenantes, faisant dès lors de ces indicateurs sociaux un outil de gestion en plus de ceux économiques.

La refonte des fondamentaux de l’UCPA a également marqué un moment charnière dans la manière d’envisager la valeur sociale et de l’articuler à celle économique. La Mission a élargi la conception de la valeur sociale en affirmant qu’au-delà de l’accessibilité, le « social » incluait les relations conviviales générées grâce au sport, le contact avec la nature, la mixité sociale et la construction identitaire des jeunes (UCPA 2013c). Les Engagements de l’UCPA manifestaient, quant à eux, un effort pour concilier les valeurs de la tradition associative française avec certains critères de développement durable, de responsabilité sociale des organisations et d’utilité sociale, afin de mettre l’accessibilité au service d’un projet pédagogique, l’innovation au service des besoins sociaux et des changements sociétaux, et le professionnalisme au service de la volonté d’allier performance économique et pertinence sociale (UCPA 2013d).

Le plan stratégique 2020 est enfin venu confirmer les transformations engagées par la nouvelle direction générale depuis fin 2012 et la volonté d’élargir, d’une part, la conception de la valeur sociale au-delà de l’accessibilité au plus grand nombre en mettant au cœur de cette notion celles de « sport-relation » et d’« éducateur par le sport », et d’autre part, de faire cohabiter ou se chevaucher les critères d’évaluation de développement commercial, d’impact et d’utilité sociale. Il s’agissait à la fois de développer l’impact et l’utilité sociale de l’UCPA, et d’étendre le développement commercial de l’UCPA. La stratégie 2020 ne définit dès lors plus l’accès au sport comme une fin en soi, mais comme un moyen de générer du lien social. La première priorité du plan était de développer la valeur sociale de l’UCPA grâce à des leviers de transformation tels qu’évaluer la valeur sociale de l’UCPA, développer les savoir-faire relationnels et accroître la co-construction (UCPA 2015g).

Encadré 24. Caractéristiques des stratégies de gestion de la dissonance entre valeur économique et valeur sociale au sein de l’UCPA

Stratégie de gestion de la

dissonance ^{Compartimentage Hétérarchie}

Principaux critères économiques - Efficience - Auto-financement - Efficience - Auto-financement Départements concernés par les critères

économiques

- Toute l’organisation - Toute l’organisation

Principaux critères sociaux - Intérêt général - Non-lucrativité - Accessibilité au plus grand nombre - Autonomie - Lien social - Bien-être - Responsabilité sociale et environnementale Départements concernés

par les critères sociaux

- Département Solidarité - Toute l’organisation

Source : Élaboration propre.