La coopération d’associés multiples autour d’un projet d’intérêt collectif et d’utilité sociale : l’enjeu du multisociétariat

Si la grande originalité des Scic est d’institutionnaliser le multisociétariat, faire coopérer des catégories d’associés aux attentes souvent différentes n’est pas aisé et des tensions peuvent alors apparaître au sein des Scic (Groupe Picri PAP Scic, 2016 ; Béji-Bécheur et alii, 2016). Une particularité forte de Scic-alimentaire est que, dans son mode de fonctionnement, elleest marquée par la place centrale accordée à la discussion et aux délibérations collectives sur les objectifs qu’elle se fixe, les valeurs qu’elle défend et les procédures et moyens mis en œuvre concrètement pour faire en sorte que ces éléments se réalisent. Favoriser la prise de décision collective et démocratique apparaît comme un

moyen de faire face à la difficile articulation entre les attentes parfois divergentes d’associés multiples. Cette volonté de promouvoir les discussions et débats collectifs pour faire émerger des règles et pratiques considérées comme légitimes par tous prend corps à plusieurs niveaux dans Scic-alimentaire.

D’abord au niveau du pouvoir souverain détenu par les sociétaires : si l’AGest par définition le lieu où s’exprime le plus le caractère politique du fonctionnement de toute organisation, le cas de Scic- alimentaire s’avère original sur ce point. Le taux de sociétariat, environ 60%, n’est pas perçu comme un indicateur adéquat pour rendre compte de la vitalité démocratique de la coopérative par ses membres. L’indicateur considéré comme plus pertinent est le taux de participation des membres à un événement structurant la vie de la coopérative, les « séminaires ».

Les séminaires sont des événements biannuels regroupant, hors les murs, l’ensemble des membres de la coopérative et ce, sur deux jours en général. Le taux de participation aux séminaires oscille entre 75 et 80%, ce qui est très élevé au regard du fait qu’une grande partie des membres de la coopérative sont des entrepreneurs dont le temps est compté car à la tête de magasins ouverts très souvent 6 jours sur 7. Les séminaires ont un double rôle. Ils constituent d’une part un moment d’acculturation aux valeurs défendues par la Scic. Ses membres s’y rencontrent, y discutent, y viennent parfois en famille. Aussi, un futur membre ne peut être candidat à l’entrée s’il n’a pas participé au séminaire. Comme le note l’un des dirigeants interrogé, « le fait de venir aux séminaires de Scic- alimentaire, c’est pas juste venir à des temps de réunion, c’est aussi rencontrer les gens… le fait aussi que le sentiment d’appartenance soit fort, il est aussi lié au fait que les gens partagent autre chose que juste un comptable » (Co_dir).

D’autre part, en matière de gouvernance, les séminaires constituent le moment où sont prises les grandes décisions de l’entreprise et discutés collectivement les problèmes rencontrés et les solutions à apporter. L’AG de la Scic a lieu dans le cadre des séminaires. Pratiquement, les séminaires sont organisés en différents ateliers parallèles au sein desquels des thèmes et problématiques actuelles sont discutés (comme la place des transformateurs, l’organisation des flux logistiques avec les producteurs, les outils informatiques, la concurrence entre activités, etc. ). Des personnes non membres de la Scic peuvent être invitées en fonction des thématiques abordées (cas de producteurs par exemple). Les décisions prises en AG ne font, en fait, que traduire les résultats des débats ayant eu lieu dans les ateliers et au final, la prise de décision se fait rarement de manière formelle par vote (voir supra chapitre 2). Pour reprendre les termes de plusieurs membres de la Scic, « du coup alors, on vote très peu, à part en AG où là y’a un processus de vote formel, mais en réalité sur des sujets où y’a pas énormément d’enjeux » (Co_dir) ou encore « de toute façon, les décisions qui sont votées, qui sont mises au vote, c’est qu’elles ont déjà été discutées de manière informelle et qu’il y a un accord donc concrètement, y’a peu de risque que quelque chose qui soit voté soit refusé » (Soc_Part).

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« consentement ». Il s’agit de faire avancer les discussions et de faire émerger une décision finale ne faisant pas l’objet d’un refus catégorique de la part d’un des membres participant au débat, ce qui n’interdit toutefois pas d’avoir un avis mitigé sur celle-ci. Compte tenu du nombre important de membres présents aux séminaires et pour favoriser la participation de chacun, Scic-alimentaire a mis en place un système de prise de décision participative reposant sur l’utilisation de cartons de couleurs

permettant de construire de façon collective les solutions finalement retenues19_.

Le principe de la prise de décision par « consentement » n’est pas propre aux ateliers des séminaires. Il est appliqué également au niveau des discussions ayant lieu au sein de l’équipe interne, de groupes de travail traitant de questions récurrentes dans l’organisation mais également au sein du CA. Ce mode de décision participatif est exigeant et parfois considéré comme chronophage. Il permet toutefois à chacun de se prononcer sur les questions qui se posent dans la structure et de faire émerger des décisions véritablement collectives, reflétant alors les valeurs des membres de la Scic. Comme le note un de ses membres salariés de l’équipe interne récemment recruté : « Wouahou, y’a quand même… y’a beaucoup de choses questionnées et discutées. Est-ce que c’est bien nécessaire pour tout ? », et il ajoute alors, en mettant en valeur tout l’intérêt des questionnements et discussions collectives récurrentes dans la Scic pour l’ensemble de ses membres : « Après, j’me suis dit ben oui, parce qu’en

fait, c’est. Ce questionnement incessant qui permet d’être certain et de ne pas s’écarter des valeurs, ce

qui fait que le groupe coopératif sera toujours fort […]. C’est-à-dire que tout ce qu’on prend comme décision est questionné à l’aune de ce qu’on souhaite porter, de ce que la coopérative souhaite porter comme projet … donc, ça permet de voir si on est chacun en phase avec ces valeurs-là » (Sal).

Si Scic-alimentaire défend un projet politique fort et reconnu dans la filière, elle n’en reste pas moins une entreprise commerciale avec des finalités économiques s’articulant avec ses finalités politiques. Un de ses enjeux est donc d’essayer d’articuler au mieux le projet politique autour duquel se retrouvent collectivement ses membres avec les exigences du marché. Les membres de Scic- alimentaire sont justement très conscients de cette nécessaire articulation, peut-être parce qu’une grande partie d’entre eux sont des entrepreneurs, sensibilisés aux contraintes que peut imposer le marché. Si les porteurs de projet candidats à l’entrée dans la Scic doivent montrer aux membres du CAque leur projet individuel sera à même de respecter les critères du cahier des charges, ils doivent aussi être en mesure d’exposer qu’il est crédible du point de vue économique. Il ne s’agit pas d’accompagner des entrepreneurs dont le projet ne serait pas considéré comme viable économiquement, ou à l’opposé, de ne retenir que ceux centrés sur la maximisation des résultats économiques. Comme le dit un administrateur, s’il s’agit bien pour Scic-alimentaire de participer au développement économique d’activités de la filière alimentaire bio et circuit court, « le principe c’est

que Scic- alimentaire se positionne pas pour créer des start-up qui vont faire un chiffre de dingue pendant un an et puis après qui vont fermer. C’est pour créer des entrepreneurs pérennes dans le temps » (Act_int2). Mais l’articulation entre les contraintes économiques et les valeurs sociales et sociétales défendues par la Scic n’est pas toujours simple à mettre en pratique. Plusieurs tensions sont identifiables.

D’abord, sous l’effet de l’augmentation importante du nombre d’activités nouvelles ayant rejoint la Scic, la question de la concurrence entre activités commence à se poser. Elle ne concerne, certes, pas toutes les activités mais a une dimension d’autant plus aigüe que dans son fonctionnement- même, Scic-alimentaire défend l’importance de la proximité géographique entre ses membres (cf. l’un des critères du cahier des charges). Cette prise en compte de la proximité comme élément devant faciliter les liens sociaux et faire apparaître des externalités positives entre les activités de la coopérative peut toutefois être analysée comme accentuant la concurrence entre certaines activités en compétition, ce qui peut être porteur de tensions. Certaines activités peuvent être tiraillées entre la recherche de défense des valeurs au fondement du projet sociétal politique et éthique que défend la Scic et la nécessité vitale pour elles de vivre économiquement de la vente des biens qu’elles écoulent sur le marché. Pour reprendre les termes d’un entrepreneur salariés à la tête d’une épicerie, « plus y’a d’activités et plus le bio se développe et finalement, ça bénéficie à tout l’monde. Après, dire ça à une épicerie qui est en place et qui voit une autre se monter, elle a pas le même point de vue en fait […]. Comme ça fait appel, j’trouve, à l’argent et à la peur de ne pas s’en sortir, c’est un peu … difficile d’avoir une discussion sereine là-dessus » (Act_int1).

Une seconde tension apparaît, là encore sous l’effet de l’augmentation de la taille de la Scic. La croissance relativement forte de Scic-alimentaire ces dernières années lui a permis de renforcer son pouvoir de marché à tel point qu’elle apparaît aujourd’hui comme un client non négligeable pour certains fournisseurs. Dans son rôle de pilotage, l’équipe interne a été amenée à conclure pour le compte des activités des accords commerciaux avec certains fournisseurs de produits alimentaires ou de services permettant de faire bénéficier les membres de la Scic de réductions de tarifs. Mais ce comportement peut justement être considéré comme ambivalent, voire contradictoire, avec certaines valeurs défendues par Scic-alimentaire, notamment s’il est poussé trop loin. Obtenir de meilleurs prix de la part des fournisseurs, c’est évidemment bien du point de vue économique, mais profiter de son pouvoir de marché pour tirer les prix trop fortement vers le bas peut fragiliser certains fournisseurs. Cela peut être le cas des maraichers de petites exploitations. Dans les termes de la direction de Scic, « le truc qui est ambigu, c’est qu’en fait, quand on commence à avoir du poids, là où c’est le plus facile, c’est d’aller négocier des marges […] parce que là, sur un rendez-vous, on arrive, on dit “Ok, ben nous maintenant on est 100, voilà ce qu’on pèse, qu’est-ce que vous nous faites comme remise l’an prochain ?” Et ça marche ! […]. Du coup, on gagne tout de suite alors qu’en fait, c’est pas notre

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mission » (Co_dir).

Enfin, une dernière tension propre au management au sein de l’équipe interne ressort de notre travail et reflète, elle aussi nous semble-t-il, les difficultés qui peuvent exister à mobiliser autour d’un même projet collectif des individus aux cultures parfois très différentes et que le multisociétariat peut avoir tendance à accentuer. Comme nous l’avons vu, il n’y a pas, et c’est voulu, de management hiérarchique au sein de l’équipe interne, l’existence des relations hiérarchiques étant critiqués par ceux qui sont membres de la Scic depuis sa création. On retrouve assez présentes au sein de l’équipe interne certaines valeurs en général associé à l’esprit entrepreneurial, tout particulièrement la nécessité d’être autonome en matière d’organisation de son travail, d’être responsable au regard des exigences de sa fonction, même si la place donnée à la discussion collective est importante pour traiter des problèmes communs. Dit autrement, on attend des salariés de l’équipe interne qu’ils se comportent comme s’ils étaient eux-mêmes entrepreneurs. Or cela n’est pas sans déstabiliser certains, surtout ceux ayant connu au cours de leur carrière professionnelle des situations plus classiques dans lesquelles la relation salariale est d’abord appréhendée comme une relation hiérarchique et où l’autonomie des travailleurs n’est pas forcément attendue.

Conclusion

Au-delà des tensions que nous avons pu repérer et qui sont loin de déstabiliser en profondeur le fonctionnement actuel de la Scic, notre travail fait ressortir que le succès actuel de Scic-alimentaire doit largement au fait que dans sa manière de fonctionner, la Scic cherche au maximum à ce que les décisions stratégiques qui sont prises le soient le plus collectivement possible, et toujours en lien avec les valeurs qu’elle défend. A ce titre, le « cahier des charges » utilisé dans la Scic a un rôle clé. Nombre d’entreprises ont ces dernières années, avec le développement de la thématique en vogue de la « responsabilité sociale de l’entreprise », cherché à rédiger des codes de conduites ou chartes éthiques rendant compte des valeurs qu’elles défendent et des engagements qu’elles prennent vis-à-vis de certaines de leurs parties prenantes, voire de la société tout entière. Le « cahier des charges » de Scic- alimentaire peut être vu sous cet angle mais il n’est pas que cela. Il va plus loin en ce qu’il est utilisé comme un véritable outil de sélection des activités susceptibles de devenir membres de la Scic et d’exclusion de celles qui ne respectent pas les critères collectivement définis. Il a, à cet égard, un rôle régulatoire important du comportement des activités de la Scic qui va au-delà d’une simple communication des valeurs défendues par ses membres et participe alors, selon nous, largement de l’atténuation des tensions liées au multisociétariat.

Bibliographie

Béji-Bécheur A, Codello-Guijarro P. et Pallas V. (2016), « La Scic : comprendre une configuration de gouvernance multisociétariale », Revue de l’organisation responsable, vol. 11, p. 24-35.

Groupe Picri PAP Scic (2016), « Les Scic, entreprises de demain. Le multisociétariat à l’épreuve de la gestion », RECMA Revue internationale de l’économie sociale, n° 340, p. 52-64.

Margado A. (2002), « Scic, société coopérative d’intérêt collectif », RECMA Revue internationale de

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CAS ALIMENTAIRE N°3