Les contrôles culturels

La question de la culture a fait l’objet de plusieurs recherches spécifiques en contrôle de gestion (Birnberg and Snodgrass, 1988; Dent, 1991; Pratt and Beaulieu, 1992). Aussi, pour de nombreux auteurs, certains SCG peuvent revêtir une dimension culturelle (Flamholtz, 1983 ; Simons, 1995 ; Merchant et Van der Stede, 2007). Pour Merchant et Van der Stede (2007), les contrôles culturels sont « designés pour encourager la surveillance mutuelle » (p. 85). Il s’agit d’une « forme puissante de pression du groupe sur les individus qui diffère des valeurs et des

normes du groupe »120 (p. 85). Pour Flamholtz et al (1985), la culture organisationnelle

représente une forme de « contrôle social » (p. 46). Elle repose sur des « traditions partagées,

des normes, des croyances, des valeurs, des idéologies, des attitudes et des modes de comportements » (Merchant et al., 2007, p. 85) qui sont partagées par l’ensemble des membres

d’un groupe et qui influencent leur comportement (Flamholtz, 1983 ; Flamholtz et al. 1985). Malmi et Brown (2008) identifient trois catégories de SCG culturels : (a) les contrôles basés sur les valeurs, (b) les contrôles claniques et (c) les contrôles basés sur les symboles.

Les travaux de Simons (1995) ont développé cette notion de contrôle par les valeurs. Il définit un système de valeur comme suit :

« Un système de croyances est l'ensemble explicite de définitions organisationnelles que les cadres supérieurs communiquent formellement et renforcent systématiquement pour fournir des valeurs de base, un but et une orientation à l'organisation. Les définitions épousent les valeurs et l'orientation que les cadres supérieurs veulent faire adopter à leurs subordonnés. »121 (Simons, 1995, p. 34)

120 Traduit de l’anglais : “Cultural controls are designed to encourage mutual monitoring; a powerful form of group pressure on individuals who deviate from group norms and values. Cultural controls are most effective where members of a group have emotional ties to one another.” (Merchant et Van der Stede, 2007, p. 85)

121 Traduit de l’anglais : “A beliefs system is the explicit set of organizational definitions that senior managers communicate formally and reinforce systematically to provide basic values, purpose, and direction for the organization. The definitions espouse the values and direction that senior managers want subordinates to adopt.”

L’auteur précise que ces valeurs centrales sont reliées à la stratégie de l’organisation et peuvent être diffusées par différents médias à travers l’organisation (credo, déclarations solennelles, serment, etc.). Pour Malmi et Brown (2008), les valeurs organisationnelles influencent le comportement des individus sur trois niveaux. Premièrement, l’organisation peut recruter des individus qui présentent un système de valeurs bien particulier, cohérent avec celui de l’organisation. Deuxièmement, l’organisation peut mettre en place un processus de socialisation visant à faire évoluer le système de valeurs de nouveaux entrants pour le faire correspondre avec celui de l’organisation. Troisièmement, l’organisation peut communiquer son système de valeurs à ses employés et exiger de ceux-ci qu’ils agissent en conséquence ; même s’ils n’y adhèrent pas personnellement.

Malmi et Brown (2008) se basent sur les travaux de Schein (1997) pour définir les contrôles basés sur les symboles comme suit :

« Les contrôles basés sur des symboles existent lorsque les organisations créent des expressions visibles, telles que la conception des bâtiments/espaces de travail et les codes vestimentaires, pour développer un type de culture particulier »122 (Malmi et Brown, 2008, p. 294)

Dès lors, il semble que les systèmes de contrôle par les symboles reposent sur des éléments plus tangibles que le système de valeurs. L’organisation mobilise des leviers matériels (uniforme,

open space, etc.) pour influencer le comportement des acteurs organisationnels.

Une organisation se caractérise par une culture dominante, matérialisée par des valeurs et/ou des symboles. Mais on retrouve également en son sein des sous-cultures (ou micro-cultures) que l’on peut appeler « clans » (Dent, 1991 ; Ouchi, 1979). Au sein de ces clans s’opère un processus de socialisation amenant les acteurs à partager un système de valeurs commun qui influence leur comportement (Ouchi, 1979). Cela peut servir de base au contrôle au même titre que d’autres formes de contrôle. Les managers peuvent agir sur différents leviers pour renforcer la cohésion des équipes et augmenter l’intensité du contrôle clanique.

122 Traduit de l’anglais : “Symbol-based controls are when organisations create visible expressions, such as building/workspace design and dress codes, to develop a particular type of culture” (Malmi et Brown, 2008, p. 294)

Dans les organisations publiques, un certain nombre de travaux académiques témoignent de l’utilisation de contrôles culturels (également appelés parfois contrôles sociaux). Dans son célèbre ouvrage « Controlling Modern Government », Christopher Hood et al. (2004) identifient quatre formes basiques de contrôle : (1) le hasard artificiel, (2) la surveillance, (3) la compétition et enfin (4) la mutualité. Pour l’auteur, la mutualité signifie que les individus seront contrôlés par des processus de groupes. Ceux-ci peuvent être formels ou informels et avoir été conçus volontairement ou non. « Ce processus d’influence mutuelle peut être institutionnalisé

de différentes manières allant des espaces de travail partagés ou l’organisation de repas communs jusqu’à l’organisation de convention de consultation ou encore des processus de prise de décision en groupe »123 (Hood, 2004, p. 6). Le contrôle par la culture nécessite de manipuler un ensemble de normes sociales et des valeurs qui structurent le comportement des agents. Cela passe souvent par des mécanismes de contrôle informels – comme ceux qui ont été identifiés par Hood et al. (2004) [voir ci-avant]. Aussi, « le langage est le moyen par lequel les

croyances et les valeurs centrales sont articulées »124 (Goddard, 1999, p. 517). Le discours permet notamment de construire les mythes et métaphores qui façonnent la culture organisationnelle (Goddard, 1999).

Des recherches conduites plus spécifiquement dans des gouvernements locaux ont montré l’importance des contrôles culturels dans ce type d’organisations (Goddard, 1999, 1997 ; Kloot et Martin, 2007). Elles permettent de mettre en lumière l’importance de la cohérence entre les systèmes de contrôle culturels avec les systèmes de contrôle cybernétiques – en particulier financiers et budgétaires (Goddard, 1999, 1997 ; Kloot et Martin, 2007). Ainsi, la culture organisationnelle peut avoir une grande influence sur le design et l’utilisation des SCG (Kloot et Martin, 2007). Kloot et Martin (2007) identifient quatre cultures organisationnelles types dans les gouvernements locaux caractérisées par un ensemble de normes et de valeurs sociales. Chacune d’entre elles aura des systèmes de contrôles différents. Leurs résultats démontrent que l’utilisation qui est faite par les managers des systèmes de contrôle budgétaires et financiers dépend davantage de la culture organisationnelle que des facteurs environnementaux. Les travaux de Goddard (1999) doivent attirer l’attention des

123 Traduit de l’anglais: “Processes of mutual influence can be institutionalized in various ways, from shared work space or common meal arrangements, through conventions of consultation, group decision-making processes” (Hood et al., 2004, p. 6)

chercheurs sur la complexité des contrôles culturels en contexte public. Pour l’auteur, la culture organisationnelle d’un gouvernement local n’est pas une chose uniforme. En effet, autour d’une culture organisationnelle centrale associée au top-management (corporate culture), on retrouve un certain nombre de cultures sectorielles (departemental culture) constituées du socle de normes et de valeurs des différents services de l’organisation :

« La culture d'entreprise désigne ici la culture, ou les valeurs, associées au directeur général et à son bureau. La culture du département fait référence à celle que l'on trouve associée aux chefs de service. »125

(Goddard, 1999, p. 521)

Dès lors, pour Goddard (1999), les systèmes de contrôle financiers sont des éléments incontournables en cela qu’ils permettent de créer un sens commun et partagé entre la culture organisationnelle centrale et les cultures sectorielles. Plus précisément, l’auteur explique que les systèmes de contrôle financiers permettent d’intégrer les valeurs de la culture organisationnelle centrale au sein des cultures départementales. Dans un contexte français, peu de recherches ont exploré cette question des systèmes de contrôles culturels. En revanche, certaines contributions ont mis en évidence l’importance des valeurs dans la motivation des fonctionnaires français (Hondeghem et Vandenabeele, 2005).

Les éléments exposés ici démontrent l’importance des systèmes de contrôle culturels dans les organisations publiques et plus particulièrement dans les gouvernements locaux. Si certains travaux ont démontré l’influence de la culture organisationnelle sur l’utilisation des systèmes de contrôle budgétaires et financiers (Goddard, 1997), il apparaît que l’imbrication de la culture et des autres systèmes de contrôle va bien au-delà. Pour Goddard (1999), les systèmes de contrôle culturels et cybernétiques (notamment budgétaires et financiers) entretiennent une relation très étroite, à la fois réflexive et constitutive. En d’autres termes, ces deux éléments s’influencent mutuellement de façon importante. Kloot et Martin (2007) vont dans ce sens en expliquant que des cultures organisationnelles différentes induiront des systèmes de contrôles différents.

125 « Corporate culture refers here to the culture, or values, associated with the chief executive and his office. Departmental culture refers to that found to be associated with departmental heads. » (Goddard, 1999, p. 521)

3 Les séquences du processus de transformation