Le caractère multidimensionnel de la performance de l’entreprise :

En fait, la prise en compte des différentes attentes de l’ensemble des parties prenantes a généré de nouvelles visions stratégiques pour l’entreprise, ce qui a changé radicalement la perception de la performance. Cette dernière est considérée aujourd’hui comme multidimensionnelle, et ne peut être évaluée en se focalisant uniquement sur la dimension financière.

Dans cette optique, de nombreux chercheurs se sont intéressés à la classification des différentes dimensions de la performance. D’abord, (Venkatraman et Ramanujam, 1986, cités par Oubya, 2016), proposent une classification des dimensions de la performance et font ressortir trois différents niveaux soient : la performance financière, la performance d’affaires et la performance organisationnelle (p. 20). Sogbossi-Bocco (2010), pour sa part, distingue trois formes principales de la performance, à savoir : la performance stratégique, la performance concurrentielle et la performance socio-économique et financière.

Dans cette partie de travail, nous nous intéressons aux dimensions les plus étudiées dans la littérature managériale, soient la performance stratégique, la performance concurrentielle, la performance organisationnelle et la performance globale.

a. La performance stratégique :

Appelée aussi « la performance à long terme », la performance stratégique a pour finalité de garantir la survie de l’entreprise en se basant sur un système d’excellence comme indicateur de mesure. Cette performance se trouve au centre des travaux de (Mathé et Chagué, 1999, cité par Sogbossi-Bocco, 2010), qui démontrent une forte corrélation positive entre la vision stratégique des dirigeants et la performance de leurs entreprises (p. 118).

Aussi, l’étude de Nkongolo-Bakendaet et al., (1994), auprès de 58 propriétaires-dirigeants de PME québécoises, a permis d’approfondir davantage cette question dont les résultats révèlent que la dimension stratégique adoptée par les dirigeants est porteuse d’espoir pour un certain succès de l’entreprise. C’est ainsi qu’il est considéré par (Sogbossi-Bocco, 2010) comme performance dans l’entreprise« tout ce qui, et seulement

ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques » (p. 118).

De ce qui précède, il apparaît que dans un environnement économique très complexe et incertain, les entreprises ont besoin de plus en plus d’outils de gestion pour préserver ainsi leur compétitivité à long terme qui détermine leur performance stratégique. Néanmoins, la réalisation de cette performance est conditionnée par la mise en place de certains facteurs

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qui sont liés à la réussite de ce système, entre autres, une croissance des activités, un plan stratégique bien étudié, une culture d’entreprise dynamique, un personnel (dirigeants-salariés) motivé, une satisfaction et fidélisation de la clientèle, etc. (Issor, 2017, p. 100). Pour certains auteurs, comme Nkongolo-Bakenda et al., (1994), que si ces différents facteurs sont poussés à l’extrême, ils peuvent conduire inévitablement à l’échec. Selon eux, une vision stratégique ne facilite pas toujours l’adaptation de l’entreprise dans son environnement (p. 57).

b. La performance concurrentielle :

Cette performance est liée directement à l’environnement concurrentiel où activent une multitude d’entreprises. Dans ce contexte, la performance de l’entreprise dépend de la nature des systèmes concurrentiels existants et de l’intensité de la lutte concurrentielle entre les entreprises concernées (Issor, 2017, p. 99). Donc, pour être performante, l’entreprise doit faire preuve et de façon permanente, de ses capacités à s’adapter et même à s’approprier les règles du jeu concurrentiel dans son secteur d’activité (Sogbossi-Bocco, 2010, pp. 118-119).

Par ailleurs, Renaud-Coulon (1996) a une autre vision, pour lui la dynamique concurrentielle permet d’analyser l’emplacement de l’entreprise sur le marché, ainsi que les stratégies d’amélioration du positionnement des produits sur ce même marché (p. 86). En conséquence, pour l’analyser, il est souvent utilisé le modèle de cinq forces de (Porter, 1996), qui pour lui « la stratégie concurrentielle est, pour être différent, un choix

volontaire d’un ensemble d’activité servant à délivrer un mix de valeur unique » (p. 64).

Cependant, pour construire sa chaine de valeur, l’entreprise doit construire un avantage concurrentiel au niveau d’une ou de plusieurs activités (Sahel, 2015, p. 85).

Ainsi, nous relevons que la performance concurrentielle est un moyen qui permet à l’entreprise de connaître sa position sur le marché par rapport à ses concurrents, et lui permet également de revoir ses démarches stratégiques, afin de conserver une position favorable sur le marché et développer de nouvelles formes d’avantages concurrentiels. c. La performance organisationnelle :

Elle concerne la manière dont l’entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient (Sogbossi-Bocco, 2010, p. 119). Elle englobe la performance d’affaire ainsi que des indicateurs représentant une vision élargie du construit de performance (Oubya, 2016, p. 20). Pour Issor (2017), la performance organisationnelle peut être évaluée à travers de multiples indicateurs extra-financiers tels que : la qualité du produit et du service, la mobilisation des employés, le climat de travail, la productivité et la

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satisfaction de la clientèle, etc.(p. 98). Tandis que, Sogbossi-Bocco (2010) propose d’autres facteurs qui permettent d’apprécier cette efficacité organisationnelle dont : le respect de la structure formelle, les relations entre les composantes de l’organisation, la qualité de la circulation de l’information et la flexibilité de la structure (p. 119).

Autrement dit, la performance organisationnelle est considérée comme le résultat atteint par rapport aux objectifs et à la stratégie de l’entreprise, elle sert comme critère d’appréciation qui porte sur la qualité du travail de l’organisation, où les indicateurs utilisés permettent de mesurer la performance des ressources, des processus, des produits et des services de l’organisation.

d. La performance globale :

Elle se définit comme « l’agrégation des performances économiques, sociales et

environnementales » ou se forme « par la réunion de la performance financière, de la performance sociale et de la performance sociétale » (Renaud & Berland, 2007, p. 10).

Elle est aussi considérée comme « un construit multidimensionnel, résultat des interactions

entre ses déterminants économique, social et sociétal » (Maurel & Tensaout, 2014, p. 75).

La performance globale est employée dans la littérature managériale pour évaluer la mise en œuvre des stratégies de développement durable par les entreprises, et rendre compte de leurs responsabilités sociétales aux diverses parties prenantes (Renaud & Berland, 2007, p. 2).

De ces définitions, il apparaît que la performance globale est une nouvelle démarche managériale imposée aux entreprises dans la perspective d’assurer et de préserver un développement durable de leurs activités, et cela en s’appuyant sur trois dimensions fondamentales, développées ci-après.

 La dimension économique :

Elle est étroitement liée à la performance financière, où elle intègre la création de valeur pour l’actionnaire et la satisfaction des investisseurs et des clients de l’entreprise (Issor, 2017, p. 100). Cette performance correspond aux résultats présentés par la comptabilité de l’entreprise, et qui sont liés directement à l’activité de cette dernière.

 La dimension sociale :

Elle est considérée comme un sujet central de la recherche en éthique des affaires (Issor, 2017, p. 101), où elle ne peut être séparée de la notion de responsabilité sociétale de l’entreprise (Oubya, 2016, p. 39). Elle reflète la situation des relations humaines, du comportement social des dirigeants et leurs salariés dans l’organisation, et traduit aussi la capacité d’attention que porte cette dernière aux relations sociales (Sogbossi-Bocco, 2010,

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p. 119). De ce fait, elle est considérée comme une démarche managériale moderne qui sert à apprécier le bien-être des employés et s’inscrit dans une optique de développement durable.

 La dimension environnementale :

Elle peut se définir comme « les résultats mesurables du système de management

environnemental, en relation avec la maîtrise par l’organisme de ses aspects environnementaux sur la base de sa politique environnementale, de ses objectifs et cibles environnementaux » (Renaud, 2009, p. 344).

Cette démarche s’inscrit dans une perspective de développement durable et utilise des outils pour déterminer l’impact des activités de l’entreprise sur l’environnement, comme : la dimension de la consommation des ressources naturelles et d’énergie, la réduction des déchets, l’écobilan des activités de l’entreprise et la certification suivant les normes environnementales internationales (normes ISO), etc.

La figure suivante synthétise les trois dimensions de la performance globale précédemment expliquées.

Figure n°02 : La performance globale

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