Les années de formation (1880-1930)

Dans le paragraphe consacré à la naissance du Taylorisme, nous avons exploré le contexte historique dans lequel elle s'est produite, ainsi que le projet dont le Taylorisme était porteur, qui n'était, ni plus ni moins, que l'ambition de mettre fin au conflit séculaire qui marque les rapports entre le capital et le travail. Dans ce projet l'ingénieur tient le rôle du tiers qui, s'interposant entre l'ouvrier et le patron, va résoudre le problème de la sous-optimalité qui frappe les rapports industriels de son origine, imposera la distribution juste (l) des fruits de la coopération sociale et

par là, instaurera la paix sociale. Ici, nous proposerons de regarder de près ce travail de médiatisation, les principes qui le guident et les outils mis en œuvre.

1 II faut insister sur le fait que même dans un domaine aussi dominé par la raison instrumentale et par la recherche de l'efficacité que l'industrie, le concept de justice joue un rôle déterminant dans la structuration des rapports entre les acteurs en situation d'interaction. Evidemment, chaque partie peut avoir des conceptions de justice divergentes. Néanmoins, le fait que les contenus des conceptions que les acteurs se font de la justice peuvent être hétérogènes, n'entre pas en contradiction avec le fait que chaque acteur a une conception de justice, ou mieux, doit avoir une conception de justice, objet à défendre à l'aide d'arguments au sein d'un espace public dans le cas de conflit ou de désaccord. Dans notre cas, la conception de justice comporte les principes qui doivent présider à la répartition adéquate des avantages et des charges de la coopération sociale (ici entre les ouvriers et les patrons). Ainsi, le projet Taylorien ne mise pas uniquement sur l'efficacité mais aussi sur sa justice. Et, c'est grâce à leur conjonction qu'il espère assurer sa réussite. Pour l'idée que les évidences normatives, le recours au concept de justice, sont immanents à l'action sociale, voir Rawls, Théorie de la justice, Paris, Seuil, 1987, pp. 29-33. Pour une application de cette idée dans l'étude des rapports industriels, voir Cottereau A., "Justice et injustice ordinaire sur les lieux de travail d'après les audiences prud'hommales (1806-1866)", Le Mouvement Social, n° 141, octobre- décembre 1987, pp. 25-59.

3.1. D'une organisation militaire à l'organisation fonctionnelle

Nous avons déjà énoncé que la volonté générale, nettement exprimée et consciemment construite, qui donne au projet taylorien sa tonalité générale et son identité spécifique, est celle d'une visibilité totale du processus de production. Problématique qui se concrétisera dans une série d'innovations organisationnelles et instrumentales. Parmi les plus importantes, dans la mesure où elle va imprimer durablement ses traces dans l'histoire de l'industrie moderne, figure l'organisation fonctionnelle. Dans la Direction des Ateliers, Taylor propose d'abandonner le "type militaire d'organisation", dominant jusqu'alors, au profit d'une direction dite administrative et caractérisée par les traits suivants. "La direction administrative consiste à répartir la besogne de direction de telle manière que depuis le directeur- adjoint, en descendant tous les échelons de la hiérarchie, chaque individu ait le minimum possible d'attribution. Dans le système ordinaire ou type-militaire, les ouvriers sont répartis en groupes, ceux d'un même groupe recevant leurs ordres d'un seul homme, chef d'atelier ou chef d'équipe. Cet homme est l'unique agent par lequel les divers services de direction sont en rapport avec les ouvriers. La caractéristique extérieure la plus frappante de la direction administrative réside au contraire, dans le fait que chaque ouvrier, au lieu d'être en contact immédiat avec la direction par un seul point, c'est-à-dire par son chef d'équipe, reçoit directement ses ordres journaliers et son aide de huit chefs différents dont chacun remplit une fonction particulière" {x) (voir figure 1).

Ces huit chefs sont :

• le préposé aux ordres de travaux : une fois que "le chemin exact que doit suivre chaque pièce, dans l'atelier, d'une machine à l'autre" est fixé "de telle façon que cette pièce soit terminée en temps voulu (...), le préposé aux ordres rédige chaque jour des feuilles instruisant les ouvriers (...) de l'ordre précis dans lequel le travail peut être fait par chaque catégorie de machines et d'ouvriers" (2) ;

• le rédacteur de fiches d'instructions : sa mission consiste à "renseigner les agents d'exécution, comme les ouvriers sur tous les détails de leurs tâches"

1 Taylor F.W., La Direction des Ateliers, op.cit., p. 59. 2 Ibid., p. 61.

Diagram illustrating the routes ot authority under tradi- tional type of management.

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Diagram illustrating the principle of functional or sci- entific management

Figure 1 : Organisation militaire versus organisation fonctionnelle

Source : Gilbreth F. et L. M., Applied Motion study, Easton, Hive Publishing Company, 1973 ( lè r e

(!) (le nombre de pièces à produire, les outils à employer, le point où il faut attaquer chaque coupe...) ;

• le comptable du temps et des frais de main-d'œuvre : comme son nom l'indique, ce chef s'occupe de toutes les questions économiques (paiement, prix de revient...) ;

• le chef de discipline, dont la fonction principale est celle du maintien de l'ordre.

Ces quatre chefs sont localisés au "Bureau de répartition du travail", lieu disjoint de l'atelier, situé néanmoins "aussi près que possible de l'atelier" (2).

Outre ces quatre chefs qui préparent le travail et distribuent les instructions correspondantes, quatre autres personnes, localisées cette fois-ci au sein de l'atelier et en contact direct avec les ouvriers, complètent la direction administrative. Ainsi un chef de brigade, un chef d'allure, un surveillant responsable de qualité et un chef d'entretien, montrent aux ouvriers comment les instructions doivent être exécutées et veillent à ce que le travail soit fait à la vitesse convenue et selon la qualité requise.

Si nous nous permettons de procéder à d'aussi nombreuses citations, c'est à cause de l'originalité de la proposition. A partir de ce moment, l'usine se dédouble : espace concret, peuplé des gestes en mouvement et des pièces qui circulent, espace couvert par le bruit de machines en marche ; mais aussi espace abstrait, espace de calcul et de diagrammes, où le plan anticipe une réalité toute contenue dans des fiches d'instructions, attendant d'être mis en œuvre de manière précise et sans la moindre équivoque. Dédoublement qui s'est pris aussitôt dans les mailles d'un réseau hiérarchique. L'espace abstrait devient la norme constante de l'espace concret, sa référence obligée. Dédoublement qui réaménage les rôles du médiat et de l'immédiat, l'importance respective du travail de préparation et du travail d'exécution, en instaurant par là une nouvelle conception de la productivité. Dès lors, cette dernière n'est plus (uniquement) l'apanage de l'atelier, elle ne se joue pas dans les gestes et les mouvements concrets de la production. Elle est à rechercher ailleurs, dans ce détour par le travail de préparation, dans ce pari selon lequel les

1 Ibid.

2 Ibid., p. 67. Cette remarque prendra sa pleine signification quand nous

étudierons la deuxième phase du taylorisme, phase marquée par une coupure entre le monde de l'atelier et le bureau de méthodes (voir pp. 71 et 83).

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méthodes détournées conduisent à de meilleurs résultats que les méthodes directes. Elle se loge dans le Bureau de répartition qui se fait à la fois le point de rassemblement de toutes les informations concernant le processus de production et le centre de diffusion d'ordres précis. Changement de polarité qui prend tout son relief si on le resitue dans le contexte historique qui l'enveloppe. Pour mesurer l'ampleur et la signification que cette conception fait subir à l'approche traditionnelle, il suffit de songer au vocabulaire employé jusqu'alors, pour penser les questions relatives à la productivité, vocabulaire organisé autour du couple < productif, non productif > ; le premier terme étant réservé uniquement aux activités de transformation de la matière. C'est cette conception de productivité, axée de manière unilatérale sur les activités de transformation de la matière, que le mouvement Taylorien va contester, en insistant sur le fait que ce qui relève selon la conception dominante de l'époque de l'< improductif >, peut s'avérer crucial pour l'amélioration de la productivité. Lutte d'une nouvelle conception contre celle léguée par le passé, lutte contre le poids de mots consacrés par la tradition, les hiérarchies et les valeurs qu'ils véhiculent. Refus du partage binaire des activités en productives et improductives, qui passe par une tentative d'appropriation du vocabulaire en usage— appropriation qui est en même temps détournement dans la mesure où elle abolit les hiérarchies à l'œuvre — dans le but de légitimer une conception radicalement nouvelle : "les présumés services non productifs sont souvent, au moins aussi importants que lesdits services productifs"^). Tâche, soulignons-le, hardie, tellement le projet va à rencontre de l'esprit du temps (2).

Thompson C.B., The Taylor system..., op.cit., p. 100. Soulignons à cette occasion l'aversion constante et à maintes reprises ouvertement exprimée des Tayloriens à l'égard des financiers "qui ne sont pas au fait des habitudes du management

industriel" et responsables du fâcheux clivage productif/non productif. Clivage

qui souvent se traduit par une mauvaise conception de l'atelier, dépourvu de surface suffisante pour le stockage nécessaire, "l'erreur la plus répandue en

dressant les plans d'un atelier ou même d'une usine, est de ne pas prévoir suffisamment de place pour le stockage et la manutention des matières premières et du travail en cours. Les comptables, avec leur classification en dépenses "productives" et "non productives" ont fourvoyé les dirigeants dans l'idée que chaque espace dénué d'un homme ou d'une machine qui y travaille est "non productif" et, par conséquent, probablement gaspillé". Ibid., p. 67.

En effet, pour juger de la radicalité du propos, il suffit de rappeler que les industriels dans leur grande majorité étaient persuadés à l'époque que tous les coûts extérieurs à la fabrication devaient être éliminés et si cela s'avérait impossible, qu'il fallait les traiter comme des pertes (voir Litterer J„ "Systematic Management : The Search of Order and Integration", Business

Deux conceptions, donc, bien distinctes de la productivité, fondées sur des appréciations diamétralement opposées sur le statut du travail médiat. Un regard sur l'histoire de l'industrie du XXème siècle semble témoigner de la victoire du projet

taylorien. En effet, les huit chefs, de personnes se sont muées en institutions. Le Bureau de méthodes, la fonction d'ordonnancement, celle de l'entretien, bref la division fonctionnelle qui a modelé le visage de l'industrie moderne depuis un siècle, sont en quelque sorte annoncés en la personne du rédacteur de fiches d'instructions, du préposé aux ordres de travaux, du chef de l'entretien. Mais n'anticipons pas sur des évolutions ultérieures. Restons à l'époque où le mouvement cherche encore sa voie, propose, évolue et souvent bifurque.

La direction administrative proposée par Taylor et décrite ci-dessus restera le centre fixe d'un espace mouvant exploré suivant plusieurs directions. Elle cristallise, en outre, pour la première fois cette volonté calculant et anticipant qui accompagnera intimement le projet Taylorien tout au long de sa phase de constitution. Mais les propos tenus par Taylor conservent encore une résonance qualitative. Quelle sera l'armature technique de cette volonté ? Une armature construite par briques successives, dont voici quelques-unes des pièces centrales.

History Review, XXXV, hiver, 1961, pp. 461-476). Assimilé à "the foe in the field", les coûts entraînés par toute sorte de travail médiat (celui-ci étant

représenté par excellence par le Bureau de répartition), très souvent ne rencontrent que l'aversion de la part d'un patronat flottant et méfiant. La manière dont le Taylorisme est accueilli en France dans les entreprises Renault est fort significative de cet état d'esprit, dominant parmi les industriels (voir Fridenson, "Un tournant taylorien de la société française", Annales ESC, n° 5, septembre-octobre, 1987, pp. 1031-1060). Ainsi, Renault lors de sa visite d'un certain nombre d'usines taylorisées aux Etats-Unis en 1911 ne cesse de s'étonner. "Les bureaux y tiennent une place énorme (...). Cette maison qui

n'occupe que 100 ouvriers possède un bureau central de 25 employés"

(Fridenson, op.cit., p. 1042). Taylor lui-même dit que "la direction est souvent

plus difficile à convaincre que l'ouvrier" (Taylor F.W., Ce que Taylor dit de sa méthode, Michelin et Ci e, Clermont-Ferrand, 1927, p. 7).

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3.2. Le plan et la mise en place d'une grille d'ordre

Le quadrillage de l'espace de l'usine constitue un des apports majeurs du mouvement. Quadrillage guidé par le double souci d'économie et de visibilité. Economie : trouver une distribution efficace des machines et des hommes, tracer des trajectoires optimales des pièces et des gestes. Pas de pas superflus, emplacement des machines de sorte que leur organisation spatiale obéisse à une logique d'intensification économique. Série de machines qui, se croisant selon les lignes géométriques recoupant des lignes économiques, doivent traverser l'atelier en minimisant les temps morts et en maximisant les temps utiles. Comment y parvenir ? Une fois de plus, le calcul et le plan. "En d'autres termes, vous devez, comme disent les statisticiens, pondérer la valeur de chaque machine selon le pourcentage du chiffre d'affaires qui est réalisé grâce à elle"(l). Une fois les

machines recensées, classées selon leur importance économique, elles seront distribuées sur la surface de l'atelier. Les plus importantes vont constituer la colonne vertébrale de l'atelier, les autres vont envelopper cette ligne centrale. Mais les choses sont plus compliquées. Aux déterminations économiques, s'ajoutent les déterminations dictées par la matérialité de la technique. Parfois l'arrangement, opportun du point de vue économique, s'avère opérationnellement déficient. Ici le plan intervient, l'expérimentation sur le papier se substitue aux tentatives d'essai- erreur en grandeur nature, empiriques et coûteuses. "Si vous avez commencé à comprendre qu'une once de planification est préférable à des tonnes d'hypothèses et de transpiration, vous utiliserez un plan grâce auquel vous pourrez d'abord essayer "sur le papier" le nouvel arrangement. Les changements sur papier sont plus faciles et beaucoup moins coûteux à faire (...). La façon la plus commune de procéder est de faire des plans d'atelier précis, mentionnant les fenêtres, les portes, les ascenseurs et autres installations. Ensuite de quoi, vous faites des modèles réduits ou des gabarits de chaque machine ou poste de travail, en n'omettant pas de faire figurer l'espace nécessaire à l'ouvrier (...). Ceux-ci sont découpés et peuvent ensuite être punaisés sur le plan, et ainsi de nombreuses combinaisons peuvent être testées" (2). Mais les simples plans, un pour chaque étage, présentent le défaut de

Thompson C.B., The Taylor system..., op.cit., p. 66.

donner une image partielle du processus de production. De là, le besoin éprouvé de développer des plans plus globaux, donnant la possibilité au regard de l'ingénieur d'embrasser la totalité des activités de l'atelier, dans leur moindre détail. Des plans isométriques (isometric), sobres, composés uniquement des nombres et des flèches (figure 2), ou des plans moins abstraits, utilisant les propriétés de la perspective (transparant perspective-figure 3), ou mieux encore, des miniatures de l'usine (road models), mettront la puissance d'un regard omniprésent au service de la planification. Des réalités hétérogènes, éparpillées en morceaux, peuvent se recombiner désormais librement dans l'espace blanc du papier. Composition qui se fait toujours sous les auspices des principes d'économie et de visibilité.

"L'application du principe général de "l'économie maximale de pas" au positionnement des machines et des bureaux est désormais plus largement admise. Mais cependant il est rarement observé que le même principe peut et devrait s'appliquer à la conception des machines, des postes de travail eux-mêmes et à leur fonctionnement" (l). Le plan devient l'instrument efficace pour la mise en pratique

de ce principe grâce à son pouvoir de concentrer en un point plusieurs objets physiquement éloignés, qui peuvent ainsi être étudiés simultanément dans leurs rapports. Sa capacité de mettre ensemble se trouve à l'origine d'une extension des pouvoirs de contrôle vers des échelles de plus en plus étendues (du poste de travail à l'ensemble de l'usine), contrôle qui serait inconcevable sans les propriétés du plan. Ce dernier impose des régimes intenses de visibilité. Ainsi, à propos d'un ouvrier : "Un schéma de ses déplacements montre qu'il fait le tour complet de la machine douze fois; alors qu'il est parfaitement envisageable de faire toutes ces opérations à la suite les unes des autres d'abord d'un seul côté et, ensuite, de l'autre, et, de cette manière, de ne faire qu'un seul tour de la machine, comme cet ouvrier V a fait depuis" (2). Le plan, après avoir accru au maximum la visibilité de

l'espace de l'atelier, assure l'intensification de son usage. Quadrillé de manière précise, l'espace productif ne tolère aucune perte. L'adage "watch your steps" (3)

devient réalité imposée.

Le plan était le premier instrument de visualisation et de synchronisation des activités et des objets qui meublent l'espace productif. Instrument statique, puisqu'

1 Ibid., p. 69. 2 Ibid., p. 70. 3 Ibid.

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il représente l'usine "dormante", sans tenir compte des temporalités et des dynamiques des productions concrètes. Des outils supplétifs, capables de saisir l'activité dans sa fluidité de tous les jours, seront développés. Toujours dans le même but : la transparence totale. "La chose qui frappe le plus un homme qui, pour la première fois, observe une usine gérée de manière scientifique est indubitablement le département de la planification avec ses rangées de bureaux et ses murs couverts de tableaux d'affichage (...). Quand il jette un coup d'œil au tableau d'affichage, il apprend que celui-ci représente exactement le programme de travail de l'atelier. Il indique avec exactitude sur quelle commande chaque homme est en train de travailler, quelles commandes sont prêtes pour qu'il travaille sur sa machine quand il aura achevé son travail actuel, et il indique également toutes les commandes de l'atelier qui n'ont pas encore été réparties à des machines particulières"^). Pour y parvenir une opération d'abstraction et d'homogénéisation,

au bout de laquelle toutes les activités de nature disparate sont évaluées en termes de temps, est indispensable. Une "comptabilité du temps" s'ajoute à la "comptabilité de l'espace" réalisée à l'aide du plan. Toute activité, rendue homogène par son identification à sa durée, peut entrer dans des rapports de composition et de coordination, de succession et de synchronisation. La prévision pénètre la temporalité de chaque activité, traverse toutes ses phases. "Des provisions sont encore faites pour l'achat des matières premières et pour chaque détail de la fabrication, pour chaque pièce et pour chaque assemblage. Les dates de commande,

de livraison, de début de travail et d'achèvement de chaque pièce et leur assemblage sont déterminées à l'avance et les consignes nécessaires peuvent être rédigées des mois avant qu 'elles ne soient appliquées. Le programme entier est représenté graphiquement sur un type de tableau d'affichage spécifique. Grâce à cela toutes les opérations sont contrôlées et leur déroulement vérifié"(2). C'est à Gantt que revient

le mérite d'avoir proposé le premier ce type d'instruments connus sous le nom de "progress charts" et de "routing charts" (3) (figure 4).

Plans et "routing charts" appellent la constitution minutieuse d'un vaste appareil de documentation. Toute pièce, tout outil sera étiqueté et rangé en des endroits précis,

1 Ibid., pp. 71-72. 2 Ibid., pp. 78-79.

3 Gantt H.L., Travail, Salaires et Bénéfices, Paris, Payot, 1921 (édition originale 1910).

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et selon la même règle de visibilité maximale. "On attribue à chaque pièce un symbole fait de lettres et de chiffres selon une classification construite d'après le type des différentes pièces (...). Dans ce cas les pièces seraient rangées par ordre