PLAN STRATÉGIQUE DE DÉVELOPPEMENT DE LA SONAGESS

(1)

Agence M.I.R. sar l

Management - Intermédiation & Réalisation

Rapport final

Bureau d’études

Novembre 2013 (

(SSOO..NNAA..GGEE..SS..SS..)) SoSocciiééttéé dd’’ÉÉttaatt

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PLAN STRATÉGIQUE DE DÉVELOPPEMENT DE LA

SONAGESS

2014 -2025

(2)

TABLE DES MATIÈRES

SIGLES ET ABREVIATIONS ... 4

LISTE DES TABLEAUX ... 5

LISTE DES FIGURES ... 5

INTRODUCTION ... 6

1. CONTEXTE GLOBAL DE L’ETUDE ... 6

2. JUSTIFICATION ... 7

3. PROCESSUS ET METHODOLOGIE D’ELABORATION ... 7

4. DIFFICULTES RENCONTREES ... 8

PARTIE I : DIAGNOSTIC DE LA SONAGESS ... 9

I- CADRE JURIDIQUE ET INSTITUTIONNEL ...10

1.1 CADREGÉNÉRAL ... 10

1.1.1 Statut juridique ... 10

1.1.2 Contrat plan : un référentiel stratégique et opérationnel ... 11

1.1.3 Acquis, forces et faiblesses du cadre juridique ... 12

1.2 L’ORGANISATIONDELASONAGESS ... 13

1.2.1 L’administration ... 13

1.2.2 L’organe de gestion... 13

1.2.3 Acquis, forces et faiblesses de la structure organisationnelle ... 17

1.3 LASONAGESSDANSLEDISPOSITIFNATIONALDESÉCURITÉALIMENTAIRE... 17

1.4 POSITIONNEMENTDANSL’ENVIRONNEMENTSOUSRÉGIONAL ... 20

II- RESSOURCES DE LA SONAGESS : ÉTAT ET ÉVOLUTION ...21

2.1 LESRESSOURCESHUMAINES... 21

2.1.1 Effectif et évolution du personnel de 2002 à 2012 ... 21

2.1.2 Composition du personnel au 31 décembre 2012 ... 22

2.1.3 Profil et affection du personnel permanent (2012/2013) ... 24

2.1.4 Acquis, Forces et faiblesses des ressources humaines ... 25

2.2 RESSOURCESMATÉRIELLESETINFRASTRUCTURES ... 26

2.2.1. Magasins de stockage ... 26

2.2.2. Les moyens logistiques ... 28

2.2.3. Matériel bureautique et logiciels ... 29

2.2.4. Acquis, forces et faiblesses ... 29

2.3 RESSOURCESFINANCIÈRES ... 30

Chiffre d’affaires, Coût global de fonctionnement et résultats ... 30

Les sources de financement ... 32

III- BILAN DE LA MISE EN ŒUVRE DES MISSIONS ...34

3.1. LAGESTIONDESSTOCKS ... 34

3.1.1 Stock National de Sécurité (SNS) ... 34

3.1.2 Stock d’Intervention (SI) ... 35

3.1.3 Stock commercial de régulation (SCR) ... 36

3.1.4 Aides alimentaires (AA) ... 37

3.2. LAGESTIONDUSIM ... 38

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IV- PERFORMANCES GLOBALES ET PERSPECTIVES ...41

4.1. PERFORMANCEDANSLAGOUVERNANCEDELASONAGESS ... 41

4.2. SYNTHESE DES FORCES ET FAIBLESSES – OPPORTUNITES ET MENACES ... 43

4.3. ENJEUX ET DEFIS ... 44

4.4. PERSPECTIVES ... 45

PARTIE II STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT DE LA SONAGESS ...46

I–MISSION,VISION,OBJECTIFETAXESDELASTRATÉGIE ... 47

1. MISSIONASSIGNÉE ... 47

2. VISIONSOUHAITÉE ... 47

3. PRINCIPESDIRECTEURS ... 47

4. VALEURS ... 49

5. DÉFISMAJEURSARELEVER ... 49

6. OBJECTIFGENERALDELASTRATÉGIE ... 50

7. LOGIQUED’ACTIONDELASTRATÉGIE ... 50

8. LESAXESSTRATÉGIQUES ... 51

8.1. AXE STRATÉGIQUE N°1 ... 51

II-CONDITIONSDEMISEENŒUVREDELASTRATÉGIE ... 66

1. RENFORCERLECOMITEINTERNEDESTRATÉGIE ... ERREUR !SIGNET NON DEFINI. 2. LESTROISGRANDESPHASESDEMISEENŒUVREDUPLANSTRATÉGIQUE... 66

2.1. La Phase 1 porte sur le lancement et mise en orbite du Plan stratégique ... 66

2.2. La phase 2 consiste au déploiement stratégique ... 68

2.3. La phase 3 correspond à la consolidation et à la pérennisation ... 69

2.4. Une gestion axée résultats ... 69

PARTIE III PLAN D’ACTION PRIORITAIRE 2014-2016 DE LA SONAGESS ...72

TABLEAU I-PROGRAMMATION DU 1ER PLAN TRIENNAL 2014–2016 DU PLAN STRATEGIQUE SONAGESS ... 74

TABLEAU II :SYNTHESE DE LA BUDGETISATION DU PAP(2014–2016)(MILLIONS FCFA) ... 81

TABLEAU III–DETAIL DE LA BUDGETISATION ET DU PLAN DE FINANCEMENT ... 83

ANNEXES ...94

ANNEXE 1 - TDR – PSD SONAGESS ...95

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Si S ig g le l es s e et t a ab b ré r év vi ia at t io i o ns n s

CNSA Conseil National de Sécurité Alimentaire

CONASUR Conseil National des Secours d’Urgence et de Réhabilitation

CT Comité Technique

CZE Collecte en zone excédentaire

DAP Direction de l’Administration et du Patrimoine DC Direction Commerciale

DFC Direction Financière et Comptable

DGPER Direction Générale de Promotion de l’Économie Rurale

DGS/SIM Direction de la Gestion des Stocks et du Système d’Informations sur les Marchés DPVC Direction de la protection des végétaux et du conditionnement

FASA Fonds d’Appui à la Sécurité Alimentaire FEIA Fonds d’Étude, d’Initiative et d’Animation FSA Fonds de Sécurité Alimentaire

FSSI Fonds Spécial Système d’Information LNSP Laboratoire national de santé publique MAH Ministère de l’Agriculture et de l’Hydraulique

MASA Ministère de l’Agriculture et de la Sécurité Alimentaire MASSN Ministère de l'Action Sociale et de la Solidarité Nationale MENA Ministère de l’Éducation Nationale et de l’Alphabétisation MRA Ministère des Ressources Animales

OFNACER Office National des Céréales OVC Opération Vie Chère

PAP Plan d’Actions Prioritaires

PA-SISA Plan d’Action de la Stratégie Intégrée de Sécurité Alimentaire

PNOCSUR Plan National d’Organisation et de Coordination des Secours d’Urgence et de Réhabilitation

PSD Plan Stratégique de Développement PTF Partenaires Techniques et Financiers

RESIMAO Réseau des Systèmes d'Information des Marchés en Afrique de l'Ouest SAP Système d’Alerte Précoce

SCR Stock Commercial de Régulation SI Stock d’Intervention

SIM Système d’Information des Marchés

SNDDAI Stratégie Nationale de Développement Durable de l’Agriculture Irriguée SNS Stock National de Sécurité

SNSA Stratégie Nationale de Sécurité Alimentaire SOFIB Société de Fabrication Industrielle du Burkina SOFITEX Société Burkinabè des Fibres Textiles

SONABHY Société Nationale Burkinabé des Hydrocarbures SONAGESS Société nationale de gestion des stocks de sécurité SPAI Sous-produits Agro-industriels

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Li L is st te e d d es e s t ta ab bl le ea au u x x

Tableau 1: Évolution de l’effectif total entre 2002 et 2012 ...21

Tableau 2: Répartition du personnel par type et catégorie en 2012 ...22

Tableau 3: Répartition du personnel permanent par tranche d’âge...23

Tableau 4: État des départs du personnel permanent par catégorie ...24

Tableau 5: d’affection du personnel permanent par Direction ...24

Tableau 6: Récapitulatif de l’état de la capacité de stockage par Région ...26

Tableau 7: Capacité de stockage par nature du ...27

Tableau 8: Récapitulatif des magasins par type de stock et par état de fonctionnalité ...27

L L i i s s t t e e d d e e s s f f i i g g u u r r e e s s

Figure 1 : Organigramme de la SONAGESS au 30 novembre 2012 ...16

Figure 2 : Schémas du dispositif national de sécurité alimentaire ...18

Figure 3 : Schémas de financement du dispositif de sécurité alimentaire...19

Figure N°4 : Effectif du personnel permanent par tranche d'âge ...23

Figure 5 : Affectation du personnel permanent par Direction ...25

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IN I NT T RO R O D D UC U C TI T IO ON N

1. Contexte global de l’étude

La sécurité alimentaire des populations est placée au cœur des politiques et stratégies de développement du Burkina Faso. Pour réduire la persistance de l’insécurité alimentaire, le Burkina Faso a définit, avec l’appui de partenaires techniques et financiers, des politiques et stratégies sectorielles et sous-sectorielles. Un dispositif national de sécurité alimentaire a été mis en place dès l’apparition de la première crise alimentaire en 1973. Il comporte un stock de sécurité alimentaire dont la gestion est confiée à la SONAGESS créée par décret n°94-133/PRES/MICM du 13/6/94, en remplacement de l’OFNACER¹. Plus tard, en 2003, le Gouvernement Burkinabè a adopté une Stratégie Nationale de Sécurité Alimentaire (SNSA) dans une perspective de lutte contre la pauvreté.

Au Burkina Faso la situation se caractérise par :

- Une pauvreté croissante des ménages avec pour corollaire l'inaccessibilité aux services essentiels de base : éducation, santé, eau et assainissement. En effet le taux de scolarisation demeure l'un des plus bas de la sous-région (40%) et le taux de consultation des services sanitaires se situe à 4,2%.

- Une situation alimentaire difficile : environ 30% de la population est confronté à une insécurité alimentaire chronique et à la sous-alimentation. Les actions développées depuis les graves crises des années 70 n'ont pas profondément amélioré la situation alimentaire des populations. Après plus de 30 ans d'interventions, il apparaît de plus en plus nécessaire de revoir l'approche de lutte contre l'insécurité alimentaire en accordant une place de choix aux aspects structurels de la sécurité alimentaire.

- Cet indispensable réajustement entre les aspects conjoncturels et structurels ne peut s'opérer qu'à travers un dispositif de sécurité alimentaire ayant lui-même intégré dans son fonctionnement ce principe à travers des structures opérationnelles adaptées à la nouvelle vision et aux quatre dimensions de la sécurité alimentaire: la disponibilité, l'accessibilité géographique et financière, la stabilité des prix et des marchés, l'utilisation efficiente des produits alimentaires par les populations.

C'est dans cette perspective que le Gouvernement du Burkina Faso a inscrit clairement la problématique de la sécurité alimentaire dans les politiques globales et sectorielles de développement du pays. La Stratégie Nationale de Sécurité Alimentaire durable dans une perspective de lutte contre la pauvreté s'est donnée pour finalité de construire à l'horizon 2015, les conditions d'une sécurité alimentaire

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durable et de contribuer structurellement à réduire les inégalités et la pauvreté au Burkina Faso.

2. Justification

Identifiée comme une des structures opérationnelles à même de permettre l’atteinte de cet objectif, la SONAGESS est appelée à concilier le rôle primordial de l'État dans la sécurité alimentaire des populations, l'efficacité dans la mise en œuvre des actions relatives à la sécurité alimentaire, l'autonomie de gestion en vue de la souplesse nécessaire afin de remplir ses missions et le respect des exigences de libéralisation.

Dans les grandes orientations l’État, le système de sécurité alimentaire du pays est étendu à la prévention, au traitement des crises alimentaires dans le pays ainsi qu’au soutien aux filières émergentes et l’appui aux institutions publiques de l’État. Ce cadre offre de nouvelles perspectives à la SONAGESS pour participer comme instrument de la politique céréalière du Burkina Faso, à assurer la sécurité alimentaire du pays. En outre, de nouvelles opportunités sont offertes à la SO.NA.GE.S.S par le Ministère de tutelle dans le cadre de la relance de la production agricole nationale en coopération avec tous les partenaires techniques et financiers. Dans cette nouvelle configuration du contexte, la transformation de la SONAGESS en une agence d’exécution du MAHRH tout en jouant son rôle dans la garantie de la sécurité alimentaire apparait comme un impératif.

C’est ce qui justifie l’initiative de la Direction Générale d’élaborer un Plan Stratégique de Développement de la SONAGESS dont la finalité est de situer la place et la fonction de l’Institution dans le dispositif de sécurité alimentaire tout en prenant en compte tous les éléments du contexte.

Dans cette perspective, le PSD et le PAP devront s’élaborer en tenant compte :

- des attentes de modernisation des structures et installations de la SONAGESS pour une meilleure exécution de sa fonction de sécurisation alimentaire du pays

- de soutient en amont et en aval les organisations de producteurs dans l’optique d’une amélioration de l’agro – business et l’activité commerciale du pays ;

- de renforcement des capacités de la SONAGESS dans l’exercice efficace de ses fonctions régaliennes et de prestations des services;

- de renforcement des capacités d’organisation et de modernisation de la société.

3. Processus et méthodologie d’élaboration

L’élaboration du plan stratégique autour d’une vision cohérente s’est fondée sur le diagnostic de l’organisation et du fonctionnement de l’institution principalement au cours des dix (10) dernières années. Elle s’est articulée autour de l’analyse de l’environnement interne et externe de la SONAGESS, du dispositif national de sécurité alimentaire ainsi que de leurs évolutions récentes.

(8)

Le processus de réalisation et de validation a été participatif. Il s’est matérialisé dans un premier temps par la mise en place d’un Comité Interne de suivi composé de :

- deux (2) représentants du Conseil d’Administration ; - un (1) représentant du CT /CNSA ;

- un (1) représentant des Partenaires Techniques et Financiers ; - un groupe de travail de la Direction Générale de la SONAGESS

Ce comité a supervisé toutes les phases d’exécution de la mission et a tenu des réunions pour examiner et adopter avant soumission à la Direction Général, les projets de documents produits par l’équipe de consultants.

Au cours de l’atelier de validation du premier rapport provisoire qui s’est tenu le 22 mai 2013 un recadrage des objectifs de la mission a été opéré par la Président du Conseil d’Administration de la SONAGESS et un chronogramme de reprise et de finalisation du rapport provisoire a été proposé.

Le présent document résulte des travaux de deux ateliers tenus à Kombissiri respectivement les 12, 13,14 août 2013 pour le 1^er atelier, et les 20 et 21 août 2013 pour le 2^ème atelier.

4. Difficultés rencontrées

Les difficultés qui ont marqué essentiellement la phase initiale de diagnostic ont été : - l’inadéquation de la période de la mission. Son démarrage a coïncidé avec,

d’une part, le calendrier des vacances officielles de la plupart des institutions nationales, régionales et internationales, et d’autre part, la saison des pluies marquant le démarrage des activités de production céréalière au Burkina Faso.

Elle a freiné le déroulement de la mission

- la difficile mobilisation des documents appropriés. Les Consultants ont été confrontés à la difficulté de disposer dans les délais l’ensemble des documents nécessaires à une lecture du cadre d’intervention de la SONAGESS.

- l’indisponibilité de certains acteurs. La mission a aussi été confrontée à révision permanente de son calendrier de contact pour répondre aux impératifs de certains acteurs non moins importants dans le cadre de la sécurité alimentaire et eu égard à leur plan de travail.

(9)

PA P AR R T T IE I E I I : :

DI D IA AG GN N O O ST S TI IC C D DE E L L A A S SO ON N AG A GE ES SS S

(10)

Pour fonder sa vision à l’horizon 2025 et identifier les axes de son développement institutionnel et opérationnel, la SONAGESS s’est engagée dans une démarche de planification stratégique qui rend nécessaire, au préalable, l’établissement d’un état des lieux de l’existant. Ce diagnostic à la fois interne et externe de la SONAGESS vise à dresser le portrait de la société, évaluer ses forces et ses faiblesses, analyser les contraintes et les opportunités présentent son environnement afin d’établir ses capacités actuelles et futures à remplir ses missions et à relever de nouveaux défis.

Ce diagnostic sera donc orienté et recherchera à savoir comment la SONAGESS a pu s'acquitter des missions qui lui sont dévolues au cours principalement des dix (10) dernières années écoulées.

La démarche de diagnostic stratégique va se focaliser sur :

(1) l’examen du cadre institutionnel et organisationnel de la SONAGESS ; (2) l’examen des ressources mises à sa disposition ;

(3) l’examen du bilan de l’exécution des missions ;

(4) l’appréciation des performances globales et les perspectives

I- CADRE JURIDIQUE ET INSTITUTIONNEL

1.1 CADRE GÉNÉRAL

1.1.1 Statut juridique

La SONAGESS est une société d’État burkinabè créée en juin 1994², avec un capital de deux cent millions (200 000 000) de francs CFA, libéré exclusivement en nature par l’État, unique actionnaire. Elle est placée sous la tutelle technique du Ministre chargé de l’Agriculture et sous la tutelle financière du Ministre chargé des Finances.

La SONAGESS jouit d’une autonomie de gestion.

En tant que Société d’État, le statut juridique de la SONAGESS est à la fois déterminé par les textes régissant les sociétés à capitaux publics³, par l’Acte Uniforme portant droit des Sociétés Commerciales et du Groupement d’Intérêt Économique du 17 avril 1997 et par ses statuts particuliers⁴.

De par ses statuts révisés⁵, (article 2) « la SONAGESS a pour objet aussi bien au Burkina Faso qu’en tous pays la recherche de la sécurité alimentaire des populations. Ainsi elle assure :

2 Décret N°94-233/PRES/MICM du 13 juin 1994

3 Loi n° 025/99/AN du 16 novembre 1999 portant réglementation générale des sociétés à capitaux publics ; Décret n° 2000-189/PRES/PM/MCIA du 17 mai 2000 portant statut général des sociétés d’État

4 Adopté par Décret n° 2008-602/PRES/PM/MAHRH/MFB/MCPEA du 02 octobre 2008 (à titre de régularisation). JO N°46 DU 13 NOVEMBRE 2008

5 DÉCRET N° 2008-602/PRES/PM/MAHRH/MFB/MCPEA portant adoption des statuts révisés de la SONAGESS (à titre de

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 la gestion d’un Stock National de Sécurité (SNS) constitué de céréales locales;

 la gestion d’un Stock d’Intervention (SI) constitué également de céréales locales et tel que défini à l’article 10 alinéa 2 du Cadre général de coopération État –Partenaires;

 L’approvisionnement des zones déficitaires et/ou en rupture d’approvisionnements;

 L’appui aux banques de céréales;

 La réception, le stockage, la conservation et la monétisation des aides alimentaires publiques;

 La collecte, le traitement et la diffusion des informations sur les marchés des produits agricoles ;

 L’appui/conseil/formation aux acteurs privés ;

 Le suivi des activités financées par l’État et les Partenaires Techniques et Financiers dans les domaines du stockage et de la conservation des céréales ;

 le contrôle de la qualité des aides alimentaires ;

 les traitements phytosanitaires des stocks de produits alimentaires;

 la gestion et la location des infrastructures et des équipements de stockage des céréales ;

 la tierce détention ;

 les publications, les études au profit des tiers, la représentation et l’assistance en matière de commerce de céréales ;

 Généralement toutes opérations commerciales, industrielles, financières mobilières et immobilières directement ou indirectement liées à son objet. »

1.1.2 Contrat plan : un référentiel stratégique et opérationnel

Dans le cadre de la réalisation de ses activités, la SONAGESS a, depuis 2002, successivement signé avec l’État, trois (03) contrats plans qui ont déterminé, chacun pour sa période de validité, les orientations prioritaires, la consistance, les règles et modalités de mise en œuvre des missions confiées par l’État à la société.

■ Le Contrat plan N°1 (1er avril 2002- 31 mars 2005) a été signé dans le contexte institutionnel créé par l’Accord-cadre État/Partenaires du 18 décembre 1997 pour la mise en œuvre de la nouvelle politique céréalière. La SONAGESS y est désignée comme l’une des quatre structures permanentes d'exécution du dispositif de pilotage mis en place. Sa principale mission est de « maintenir en bon état le stock national de sécurité alimentaire et les aides alimentaires appartenant à l'État ». Les engagements de la SONAGESS sont ainsi circonscrits aux activités concernant le Stock National de Sécurité (SNS) qui inclut l’engagement de faire fonctionner le Système d'Information sur le Marché Céréalier (SIM) comme un service interne de la société, et aux activités relatives aux aides alimentaires.

■ Le Contrat plan N°2 (27 septembre 2006 – 26 septembre 2009) a pour objet de :

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1) mettre en cohérence les missions de la SONAGESS avec celles du conseil National de Sécurité Alimentaire « CNSA » conformément aux dispositions du Cadre Général de coopération État/Partenaires Techniques et Financier e sen matière de sécurité alimentaire signé le 31 décembre 2003.

2) adapter les missions de la SONAGESS à l'évolution du risque alimentaire au Burkina Faso et à la prise en compte de nouveaux risques;

3) poursuivre le soutien de l'État dans le renforcement et l'amélioration des prestations de la SONAGESS dans la mise en œuvre de la politique de sécurité alimentaire durable dans une perspective de lutte contre la pauvreté au Burkina Faso à l'horizon 2015.

Avec ce 2^ème Contrat plan, l’État entend clairement relever deux défis :

 Sur le plan politique, il s’agissait de prendre toutes les mesures idoines pour assurer la disponibilité et surtout l'accessibilité des produits alimentaires au profit des populations vulnérables, tout en respectant le principe de son désengagement de certains secteurs au profit des privés,

 Sur le financier, il s’agissait de mobiliser les ressources conséquentes pour la sécurité alimentaire à travers notamment le maintient du stock National de Sécurité (SNS) et la création d’un stock d'intervention (SI).

■ Contrat plan N°3 (11 février 2010 – 10 février 2013)

Signé pour la période 2010-2012, le 3^ème contrat est celui sous l’emprise duquel s’élabore le présent « Plan Stratégique de Développement 2014-2025 de la SONAGESS ». Il se caractérise par la volonté de l’État, d’une part, de consolider les acquis des deux (2) précédents Contrats Plans, d’autre part, de prendre en compte la nouvelle orientation des missions de la SONAGESS.

Tirant leçons des contre performances de la société liées notamment aux difficultés de déblocage des subventions accordées par l’État pour la réalisation des missions régaliennes, la SONAGESS a été autorisée à envisager le développement d’activités commerciales et de prestation de services afin de pouvoir s’autofinancer.

Le contrat plan se définit désormais comme un cadre servant à « programmer et à financer les équipements, les infrastructures, les transferts de compétences et de technologies permettant de renforcer les conditions d’une sécurité alimentaire durable et de contribuer structurellement à la réduction des inégalités et de la pauvreté au Burkina Faso ».

1.1.3 Acquis, forces et faiblesses du cadre juridique

Les acquis ou forces notables du cadre juridique sont notamment :

- La flexibilité que confère le statut de « Société d’État » en comparaison avec celui d’« Établissement Public ». A ce titre, la SONAGESS met en œuvre les règles de gestion privé.

(13)

- L’autonomie de gestion.

Au titre des faiblesses, il est à souligner que le cadre institutionnel n’assure pas d’autonomie financière à la SONAGESS.

1.2 L’ORGANISATION DE LA SONAGESS

Deux (02) référentiels servent de base à l’organisation générale de la SONAGESS.

Les statuts dans lesquels sont définis attributions de l’organe d’administration de la société et l’organigramme qui définit structure et les attribuions de l’organe de gestion.

1.2.1 L’administration

La Société est administrée par un Conseil d’Administration, et dirigée par un Président du Conseil d’Administration et un Directeur Général conformément au dispositif du décret 2000-189 du 17 mai 2000 portant Statut Général des Sociétés d’États.

Le Conseil d’Administration est composé de neuf (09) membres représentant l’État et le personnel. La composition actuelle du Conseil d’Administration se présente comme suit :

N° Institution Nombre de représentants

1 Ministère chargé de l’Agriculture (02) 2 Ministère chargé des Finances (02) 3 Ministère chargé du Commerce (01) 4 Ministère chargé des Infrastructures (01) 5 Ministère chargé de l’Administration Territoriale (01) 6 Ministère chargé de l’Action Sociale (01)

7 SONAGESS (Personnel) (01)

Le Conseil d’Administration dispose d’un Comité d’audit.

1.2.2 L’organe de gestion

La Direction Générale est l’organe de gestion de la SONAGESS. Elle est animée par un Directeur Général nommé par décret pris en Conseil des Ministres sur proposition du Ministre assurant la tutelle technique. Sur la proposition du Directeur Général, le Conseil d’Administration peut donner mandat à une ou plusieurs personnes physiques d’assister le Directeur Général en qualité de Directeur Général Adjoint dans les conditions prévues aux articles 471 à 476 de l’Acte Uniforme du 17 avril 1997 portant droit des sociétés et des GIE.

(14)

Suivant l’organigramme adopté le 29 juillet 2012 par le Conseil d’Administration, la SONAGESS est structurée en une Direction Générale et quatre (04) directions techniques:

 la Direction de la Gestion des Stocks et du Système d’Informations sur les Marchés (DGS/SIM)

 la Direction de l’Administration et du Patrimoine (DAP) ;

 la Direction Financière et Comptable (DFC) ;

 la Direction Commerciale à laquelle sont rattachés neuf (09) centres de gestion

1. La Direction Générale a pour mission le management général de la société et comprend :

 l’Assistance de Direction ;

 la Cellule Juridique ;

 la Direction de l’Audit Interne.

La Direction de l’Audit Interne est chargée :

 de l’Audit des procédures administratives et des Finances ;

 de l’Audit des procédures de gestion des stocks de céréales et du SIM.

Elle comprend deux sections : l’Audit interne Administratif et Financier (AIAF) chargé de l’Administration et des Finances et l’Audit interne des stocks et du SIM (AISCS) chargée du contrôle de la gestion technique des stocks de céréales et du SIM.

2. La Direction de la Gestion des Stocks et du SIM est chargée du suivi quantitatif des stocks, du suivi de la qualité des stocks, de la production, des traitements phytosanitaires des stocks, des traitements phytosanitaires au profit des tiers, du suivi des aires et des bâtiments de stockage, du suivi de la qualité des céréales en laboratoire ; de la collecte, du traitement et de la diffusion des informations sur les marchés des produits agricoles.

Elle comprend, en plus du secrétariat du Directeur, trois services :

 le service de gestion des stocks auquel sont rattachés les centres de stockage ;

 le service Protection des stocks ;

 le service SIM.

3. La Direction de l’Administration et du Patrimoine a pour attributions la gestion des ressources humaines de la société ; le traitement des salaires des agents ; la gestion des pièces détachées, du matériel et des produits phytosanitaires ; la maintenance informatique et du réseau ; la gestion des immobilisations et des équipements ; la gestion des marchés des biens et services ; la gestion du parc automobile ; et la gestion des actes administratifs.

Elle comprend un secrétariat et quatre services dont :

 le Service des Ressources Humaines ;

 le Service administratif et des Marchés ;

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 le Service de la Logistique ;

 le Service Informatique

4. La Direction Financière et Comptable a pour mission l’élaboration et le suivi des différents budgets de la société, la tenue de la comptabilité générale, analytique et l’élaboration des états financiers, la gestion de la trésorerie, des encaissements et du paiement des tiers, la gestion des paiements et des encaissements du SCR, l’élaboration d’un plan de la comptabilité analytique, la des approvisionnements ; Elle est dotée d’un secrétariat et de deux services qui sont :

 le service de la comptabilité ;

 le service Financier.

5. La direction commerciale (DC) a pour mission d’assurer la fonction commerciale de la SONAGESS. Elle organise les opérations d’achat et de vente des vivres et des produits destinés au stockage et/ou à la commercialisation.

Elle est chargée :

 de l’élaboration des dossiers d’appels d’offres d’achat de céréales pour la constitution/reconstitution du SNS ;

 de la planification et de la réalisation des opérations d’achat et de vente des vivres et des produits destinés au stockage et/ou à la commercialisation ;

 de la facturation des clients pour toutes les opérations de vente et des prestations de services ;

 de proposer et de mettre en œuvre une politique de marketing ;

 de l’élaboration des budgets des approvisionnements en vivres et en produits destinés au stockage et/ou à la commercialisation ;

 de l’élaboration des budgets des ventes.

 du suivi des contentieux et du recouvrement ;

 de la facturation des clients.

Elle comprend un secrétariat et trois services dont :

 le service Approvisionnement ;

 le service juridique et du contentieux ;

 le service des ventes et des stocks, à ce service sont rattachés cinq centres de gestion : OUAGADOUGOU, BOBO DIOULASSO, OUAHIGOUYA, TENKODOGO ET DORI.

(16)

Figure 1 : Organigramme de la SONAGESS au 30 novembre 2012

(17)

Ce nouvel organigramme se caractérise par

 la création de « Sections » au sein des différents services afin de mieux les opérationnaliser,

 la création d’une Cellule juridique afin de prendre en charge un nombre de plus en plus croissant de besoins d’ordre juridique,

 la création de la Direction de l’audit interne pour coordonner et moderniser le système de contrôle en cours jusqu’à présent.

1.2.3 Acquis, forces et faiblesses de la structure organisationnelle

Au titre des acquis et des forces,

- le nouvel organigramme vient corriger, d’une manière générale, certaines insuffisances constatées au cours des exercices successifs antérieurs.

- Il révèle surtout une dynamique positive de déconcentration de la SONAGESS en consacrant la création de centres de gestion qui sont rattachés de la direction commerciale

Au titre des faiblesses on note :

- La non opérationnalisation de plusieurs postes et sections crées dans les services ;

- L’absence d’un organigramme type pour les directions et les services ;

- L’absence de référentiel pour la création et l’organisation de nouvelle direction ou d’un nouveau service

1.3 LA SONAGESS DANS LE DISPOSITIF NATIONAL DE SÉCURITÉ ALIMENTAIRE

Le dispositif national de sécurité alimentaire en place a été créé avec l’adoption par le Gouvernement du « Cadre général de coopération État-partenaires en matière de sécurité alimentaire »⁶. Ce « Cadre général de coopération État-partenaires » a consacré la constitution du Conseil National de Sécurité Alimentaire (CNSA) défini comme cadre de concertation et de suivi de la mise en œuvre de la Stratégie Nationale de Sécurité Alimentaire (SNSA).

Le CNSAest une instance de réflexion et d’orientation qui assure la supervision de la mise en œuvre de la Stratégie Nationale de Sécurité Alimentaire ; il œuvre à l’implication effective de tous les acteurs et responsabilise les collectivités locales et la société civile dans la gestion de la sécurité alimentaire au plan structurel et conjoncturel.

6Décret n° 2003-670/PRES/PM/MAECR/MFB/MEDEV du 31 décembre 2003 et son modificatif Décret n° 2004- 394/PRES/PM/MAHRH du 13 septembre 2004

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 Le CNSA a pour principales missions : (i) d’offrir un cadre permanent de concertation sur la stratégie nationale de sécurité alimentaire ; (ii) de donner des orientations en vue d’éclairer toutes les décisions en matière de sécurité alimentaire ; (iii) de valider les rapports et bulletins présentés par les organes du dispositif ; (iv) de coordonner l’information sur toutes les aides alimentaires programmées et mises en œuvre au Burkina Faso ; (v) d’approuver les évaluations portant sur le fonctionnement du dispositif ; et (vi) de coordonner la mobilisation des ressources du dispositif de sécurité alimentaire.

Le CNSA comprend une instance de décision l’Assemblée Générale (AG), un organe de réflexion et de concertation, le Comité Technique (CT), un organe d’exécution, le Secrétariat Exécutif (SE), des structures spécialisées (DGPER, SONAGESS, CONASUR), et des structures déconcentrées, dont le fonctionnement d’ensemble est présenté suivant le schéma ci-dessous.

Figure 2 : Schémas du dispositif national de sécurité alimentaire

Instance de Décision

(AG/CNSA) AG/CNSA

Organe de Réflexion/Concertation

(CT-CNSA)

CT-CNSA (Etat + Partenaires)

Organe d’Exécution

(SE-CNSA) SE-CNSA

(FASA – CG/PASISA)

CONASUR (Secours d’urgence

et réhabilitation)

DGPER (Informations –

CN/SISA) Structures Spécialisées

- DGPER - SONAGESS - CONASUR

SONAGESS (Gestion Stocks,

Aides et SIM)

Structures

déconcentrées CORESUR, COPROSUR,

CODESUR

CRSA, CPSA,

CDSA, CVSA Points focaux du SISA

Sigles et Légende :

CNSA : Conseil National de Sécurité Alimentaire AG/CNSA : Assemblée Générale du CNSA

CT-CNSA : Comité Technique du CNSA

FASA : Fonds d’Appui à la Sécurité Alimentaire

SISA : Système d’Information sur la Sécurité Alimentaire CG/PA-SISA : Cellule de Gestion du Plan d’Action SISA

CN/SISA : Coordination Nationale du SISA : Relation hiérarchique

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Sous l’impulsion du Conseil National de Sécurité Alimentaire, la SONAGESS constitue avec la DGPER et le CONASUR, les structures spécialisées du dispositif national de sécurité alimentaire.

 La Direction Générale de Promotion de l’Économie Rurale (DGPER) est chargée de la collecte, du traitement et de la diffusion des informations relatives aux productions alimentaires et à l’alerte rapide en matière d’insécurité alimentaire. Au sein du Ministère de l’Agriculture et de la Sécurité Alimentaire (MASA), elle est la structure technique responsable du suivi de la situation alimentaire du pays. Elle assure le Coordination du Système d’Information sur la Sécurité Alimentaire (SISA).

 La Société Nationale de Gestion du Stock de Sécurité Alimentaire, dans ce dispositif, est la structure chargée de la gestion du Stock National de Sécurité (SNS) et des aides alimentaires ainsi que de la gestion de l’information sur les marchés des produits agricoles. En outre, elle contribue à assurer la disponibilité des produits agricoles dans les zones déficitaires

 Le Conseil National des Secours d’Urgence et de Réhabilitation (CONASUR) est la structure chargée de la mise en œuvre des secours d’urgence et des réhabilitations.

 Le schéma organisationnel (figure 2) du dispositif national se complète de structures déconcentrées qui permettent d’agir au plus près des populations dans les différents volets de la sécurité alimentaire nationale.

 Le Fonds d’Appui à la Sécurité Alimentaire (FASA) est un instrument permanent de financement du dispositif national de sécurité alimentaire. Il s’agit d’un fonds commun dont la gestion est assurée de façon paritaire par le CT- CNSA. Il est composé de trois fonds spécifiques : le Fonds de Sécurité Alimentaire (FSA), le Fonds Spécial Système d’Information (FSSI) et le Fonds d'Études, d’Initiatives et d’Animations (FEIA)

Figure 3 : Schémas de financement du dispositif de sécurité alimentaire

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1.4 POSITIONNEMENT DANS L’ENVIRONNEMENT SOUS RÉGIONAL

La SONAGESS intervient dans un environnement institutionnel sous-régional (CEDEAO, UEMOA et CILSS) caractérisé par des initiatives émergentes de consolidation des dispositifs nationaux de sécurité alimentaires et des systèmes d’information sur les marchés agricoles.

Sous la houlette de ces organisations régionales, l’évolution majeure, à travers, le Réseau des Sociétés ou Offices chargés de la Gestion des Stocks nationaux de sécurité alimentaire au Sahel et en Afrique de l’Ouest (RESOGEST)⁷, est l’adoption d’un cadre de coopération pour la constitution d’un stock régional céréalier de solidarité alimentaire au Sahel et en Afrique de l’ouest. Ce stock régional sera un stock virtuel constitué d’un stock physique d’au moins 5% des différents stocks nationaux, uniquement mobilisable pour des interventions au niveau régional. Un cadre de coopération adopté le 2 mars 2012 par une réunion ministérielle, formalise l’adhésion des structures nationales en charge de la gestion des stocks de sécurité alimentaire à un mécanisme de solidarité régionale, couvrant 17 pays ouest-africains.

La mise en œuvre de ce cadre de coopération implique une capacité les sociétés nationales de gestion des stocks de sécurités à pouvoir garantir la disponibilité de la portion congrue à vocation régionale.

En matière de systèmes d’information des marchés agricoles, la SONAGESS est membre et représentant pays du Réseau des Systèmes d'Information de Marchés de l'Afrique de l'Ouest (RESIMAO) qui est un réseau de systèmes d'information articulé autour du Bénin, du Burkina Faso, de la Côte d'Ivoire, de la Guinée, du Niger, du Mali, su Sénégal, du Togo et du Nigeria. Ensemble ils fournissent aux acteurs concernés des informations à jour et précises sur 400 produits de marchés agricoles urbains et ruraux. Le RESIMAO a pour objectif de contribuer à la sécurité alimentaire et à la réduction de la pauvreté. Il surveille le développement du secteur agricole à travers la collecte et la publication de données s'appuyant sur des statistiques et des rapports d'analyses. Il ambitionne aussi de faciliter une meilleure prise de décision commerciale par tous les acteurs, en leur fournissant un accès équitable à l'information stratégique à travers une gestion et une communication des données et des informations factuelles efficace.

L’existence de ces dispositifs sous-régionaux auxquels participe le Burkina Faso est un atout important pour le dispositif national de sécurité alimentaire. Cette dynamique qui interpelle spécifiquement la SONAGESS, offre en même temps de nombreuses opportunités, notamment en matière de renforcement de capacités que la société devrait pouvoir se saisir. En effet, le cadre de coopération RESOGEST prévoit, entre autres, l’appui à la reconstitution des stocks nationaux de sécurité alimentaire par la

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promotion des échanges céréaliers entre pays à excédent net et pays à déficit net à travers des opérations triangulaires (achats/ventes/emprunt) et la stimulation du commerce sous-régional de produits agricoles et alimentaires. Un projet pour le renforcement des capacités de stockage des sociétés nationales de gestion des stocks de sécurité est également envisagé.

II- RESSOURCES DE LA SONAGESS : ÉTAT ET ÉVOLUTION

L’exécution des missions de la SONAGESS depuis sa création nécessite la mobilisation de différents moyens (humains, matériels, infrastructures, financiers) dont la disponibilité en quantité et en qualité détermine l’attente des objectifs fixés et la réalisation des performances.

2.1 LES RESSOURCES HUMAINES

Les principaux référentiels d’engagement et de gestion des ressources humaines sont l’organigramme, le Manuel de procédure, les statuts et règlement intérieur du personnel.

2.1.1 Effectif et évolution du personnel de 2002 à 2012

Au 31 décembre 2012, l’effectif global des ressources humaines employées par la SONAGESS s’établit à 196 personnes. Sur la période 2002 à 2012, cet affectif a constamment évolué comme l’atteste le tableau ci-dessous :

Tableau 1: Évolution de l’effectif total entre 2002 et 2012

Type de

personnel

Effectif du personnel

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Permanent 65 65 65 69 68 69 81 71 77 78 72

Temporaire 1 - 4 - - - -- -- -- -- 31

occasionnel - - - 5 24 22 16 23 70 113 93

Total de l’année 66 65 69 74 92 91 97 94 147 191 196

Source : SRH / Rapports du CA à l’AGSE

Suivant les regroupements et la nomenclature en usage dans la société, les ressources humaines la SONAGESS sont constituées de trois types de personnel :

•

Le « personnel permanent » qui regroupe d’une part les agents ayant un statut de fonctionnaire mis à la disposition de la société par nomination ou détachement, d’autre part le personnel salarié, engagé sur la base de contrat de travail à durée indéterminée.

•

Le « personnel temporaire» qui désigne les salariés engagés sur la base d’un contrat à durée déterminée (CDD) régulièrement renouvelé.

•

Le « personnel occasionnel » qui désigne l’ensemble des travailleurs qui ont un CDD à caractère saisonnier, renouvelé selon les besoins, ou pour une courte période.

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Graphique 1. : Évolution de l’effectif du personnel permanent de la SONAGESS

65 60

62

74 70

84 81

69 76 78

72

0 20 40 60 80 100

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Source : DAP/SONAGESS, 2012

Comparé avec l’évolution du personnel occasionnel au cours des cinq (05) dernières années, l’effectif du personnel permanent de la SONAGESS est resté quasiment stable sur la période 2002 à 2012.

2.1.2 Composition du personnel au 31 décembre 2012

Le personnel de la SONAGESS se décompose de deux grandes catégories : le staff technique décisionnel qui regroupe les agents de niveau cadre moyen et supérieur, et le personnel d’exécution dont des agents de maîtrise et des employés subalternes. Le tableau suivant donne un aperçu de la situation en 2012.

Tableau 2: Répartition du personnel par type et catégorie en 2012

Catégorie Staff technique décisionnel Personnel d’exécution Total Cadres supérieurs Cadres Moyens Agents de maîtrise Employés

subalternes

Personnel permanent 7 12 8 45 72

Personnel temporaire - 2 10 19 31

Personnel occasionnel - - - 93 93

Total 7 14 18 157 196

Source : SRH/SONAGESS, 2012

Le tableau ci-dessus permet de faire les observations suivantes :

 Sur l’effectif total, 37% de personnel est permanent contre 63% de contractuels temporaires ou occasionnels ;

 Sur l’effectif du personnel permanent, les cadres supérieurs et moyens représentent respectivement 10% et 17%, contre 11% d’agents de maîtrise et 63% d’employés subalternes constituent.

 Les taux d’encadrement supérieur et moyen de 10% et 17% chutent à respectivement à 4% et 7% si l’on prend en compte l’effectif total incluant le personnel temporaire et occasionnel

La norme admise pour un encadrement performant est comprise entre 10% et 15%.

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La prédominance du personnel contractuel (temporaire et occasionnel) s’explique par le surcroit d’activités saisonnières de collecte et de gestion des crises alimentaires des cinq (05) dernières années.

En tenant compte de l’âge de la retraite qui est de 60 ans, les données relatives à la pyramide d’âge du personnel permanent de la SONAGESS se présentent comme suit dans le tableau ci-dessous :

Tableau 3: Répartition du personnel permanent par tranche d’âge

Intervalle d’âge (années) Total en 2012 62 - 53 52 - 43 42 - 33 32 - 23

Effectif du personnel 15 26 22 9 72

Proportion à l’ensemble du

personnel 21% 36% 30,5% 12,5% 100%

Source : DAP/SONAGESS 2012

Figure N°4 : Effectif du personnel permanent par tranche d'âge

Le constat général qui s’impose est que le personnel permanent de la SONAGESS est plutôt vieillissant :

 56% de l’effectif permanent (soit 46 agents sur 72) est âgé de 43 ans et plus.

 1/5^ème du personnel ira à la retraite dans les 10 prochaines années ;

Les mouvements observés sur l’effectif du personnel permanent au cours de la période 2007 à 2012 résultent à 57% des départs à la retraite et à 29% des démissions. Le motif de licenciement et de décès représentent chacun 7% des départs. Le tableau ci-dessous présente l’état des mouvements du personnel permanent sur la période indiquée.

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Tableau 4: État des départs du personnel permanent par catégorie

Catégories Motif 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Total général

Subalternes

Démission 1 1

Licenciement 1 1 2

Retraite 2 3 5 4 14

Sous total 2 3 1 6 5 17

Agents de maîtrise

Décès 1 1 2

Retraite 1 1

Sous total 2 1 3

Cadres moyens

Démission 1 1 2 4

Retraite 1 1

Sous total 1 1 1 2 5

Cadres supérieurs Démissions 2 1 3

Total général 4 4 4 2 6 8 28

Source : DAP/SONAGESS, 2012

Sur la période considérée, le tableau montre :

 qu’on enregistre cinq (5) départs en moyenne par an à la SONAGESS ;

 que les départs sont plus fréquents chez les employés subalternes que chez les autres catégories du personnel ;

 Que plus d’un quart (¼) des cas de démission concerne les cadres supérieurs. Les motivations salariales ainsi que les conditions de travail expliqueraient ce type de départ.

2.1.3 Profil et affection du personnel permanent (2012/2013)

Le fichier du personnel permanent de la SONAGESS à fin 2012 donne la répartition suivante des agents par direction et par catégories professionnelles :

Tableau 5: Affectation du personnel permanent par Direction

Effectif 2012 Cadres

supérieur

Cadres Moyen

s

Agent de Maîtrise

Employés ^Total Taux

1 Direction Générale 3 1 0 4 ⁹ 13%

2 Direction Commerciale 1 2 1 0 4 6%

3 Direction Financière & Comptable 0 3 3 2 ⁸ 11%

4

Direction de l'Administration & du

Patrimoine 1 3 5 6 15

21%

5

Direction de la Gestion des Stocks &

du SIM 2 3 1 30 36

50%

Total / catégorie 7 12 10 43 72 100%

Source : Consultant à partir du fichier du personnel permanent

■ Sur le plan quantitatif, ce tableau permet de visualiser l’affectation des ressources humaines disponibles et fait ressortir que la Direction de la Gestion des Stocks et du SIM concentre près de la moitié de l’effectif permanent (50%) de la société ; suivi de Direction de l'Administration & du Patrimoine (21%), la

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Direction générale (13%), la Direction Financière & Comptable (11%) et enfin la Direction Commerciale à 6%.

Figure 5 : Affectation du personnel permanent par Direction

■ Sur le plan qualitatif, l’analyse des fiches de postes fait ressortir des profils affectés (cadres supérieurs, cadres moyens, agents de maîtrise) conformes dans 83% des cas aux exigences initiales des postes. 17% des cas (soit 5 postes sur 30) correspondent soit à des écarts de niveau, soit à des postes vacants.

2.1.4 Acquis, Forces et faiblesses des ressources humaines

■ Acquis et forces

- Existence de compétences techniques ; - Bon niveau de conscience professionnelle - Personnel expérimenté

- Bon climat général de travail

■ Les faiblesses

- Un taux d’encadrement insuffisant - Des postes vacants

- Un personnel permanent vieillissant

- Des profils inadaptés aux exigences des postes - Des effectifs non maîtrisés

- Absence d’outils de gestion performants des ressources humaines