P ERSPECTIVES

La récente réorganisation intervenue au sein du Ministère de tutelle de la SONAGESS a conduit au changement de dénomination de l’institution qui devient

« Ministère de l’Agriculture et de la Sécurité Alimentaire ». Si ce changement traduit la volonté politique des plus hautes autorités du pays de mettre au premier rang des priorités la question de la sécurité alimentaire des populations, il met surtout en évidence le positionnement central que doit désormais incarner la SONAGESS en tant « instrument de la politique céréalière et de sécurité alimentaire du gouvernement ».

L’adaptation institutionnelle de la SONAGESS, le renforcement de ses capacités opérationnelles (ressources humaines, ressources matérielles et infrastructurelles, ressources financières, systèmes d’information et de gestion) apparaît désormais comme les conditions préalables à l’exécution effective, efficace et efficiente de ses missions.

Le Plan Stratégique de Développement est à ce titre le cadre le plus approprié pour la SONAGESS d’élaborer sa vison à l’horizon 2025, et d’opérer les transformations institutionnelles indispensables à une exécution cohérente et performante de ses missions.

PA P AR R T T IE I E I II I

ST S TR R AT A TÉ ÉG G IE I E D DE E D DÉ ÉV VE EL L OP O PP PE EM ME EN N T T D DE E L L A A

SO S ON N AG A GE ES SS S

2.1 – MISSION, VISION, OBJECTIF ET AXES DE LA STRATÉGIE

2.1.1 MISSION ASSIGNÉE

La SONAGESS a pour mission générale de «contribuer, comme instrument de la politique céréalière et de sécurité alimentaire du gouvernement, à la sécurisation alimentaire du pays »

Cette mission traduit sa raison d’être ; elle définit la nature de ses activités, ses particularités par rapport à des organisations comparables ; elle est explicitée avec détail dans le décret qui porte sa création ainsi que dans ses statuts.

2.1.2 VISION SOUHAITÉE

A l’horizon 2025, la SONAGESS est une structure performante et de référence, spécialisée dans la sécurité alimentaire et qui s’autofinance. Ses performances sont reconnues au niveau régional et international et elle mobilise l’ensemble de ses ressources pour l’atteinte de ses objectifs.

2.1.3 PRINCIPES DIRECTEURS

Les succès de la mise en œuvre du plan stratégique de la SONAGESS pour la décennie 2014-2025 pour atteindre la vision souhaitée repose sur la prise en compte administrative, au niveau de l’institution, et culturelle, au niveau de chacun des employés, de manière continue et comme support à l’ensemble de ses activités, des dix (10) principes directeurs qui sont déclinés ci-dessous :

 Donner la haute priorité aux clients : La SONAGESS accorde une priorité absolue à sa clientèle, selon le principe par lequel les employés doivent servir et non se servir et leurs préoccupations doivent concerner non pas ce que la SONAGESS fait pour eux mais ce que eux font pour les clients de la SONAGESS.

 Se réorganiser et se doter des moyens en fonction des choix stratégiques : La SONAGESS se réorganise et se restructure en agence d’exécution et en centrale d’achats conformément aux choix stratégiques opérés de manière à se doter de moyens humains et budgétaires, systémiques et logistiques susceptibles de conduire et d’appuyer la mise en œuvre satisfaisante du plan stratégique ; le budget annuel traduit les besoins financiers requis pour mettre en œuvre les activités contenues dans le business-plan ou plan triennal glissant ainsi que dans les contrats-plans passés avec l’État.

 Pratiquer des modes de gestion axés sur les résultats : La SONAGESS évolue pour atteindre les performances d’une administration orientée vers des résultats mesurables régulièrement d’une part par rapport à la satisfaction de la clientèle et d’autre part au sein de l’organisation, à tous les niveaux, global et institutionnel, par département et service, au siège et en province, et au niveau de chacun des employés, du plus haut placé au plus bas de l’échelon.

 Adopter une culture de gestion rigoureuse : La SONAGESS s’attache aux règles et à la culture d’une gestion rigoureuse en quête constante d’excellence pour renforcer sa position d’institution moderne, de référence sous régionale et candidate à la qualification ISO.

 Assurer des formations continues et spécialisées : La SONAGESS s’engage à assurer des formations continues et de plus en plus spécialisées basées sur des plans de carrière, en donnant une priorité aux jeunes recrus qui doivent bénéficier d’un accompagnement rigoureux et formés aux exigences du rendement et de l’efficacité dans le travail professionnel et non en se laissant aller aux jeux d’influence pour se maintenir dans la médiocrité.

 Adopter une plateforme d’information : La SONAGESS assure en son sein la promotion d’une culture cognitive supportée par un système d’information suivant les règles et pratiques d’une plateforme qui intègre progressivement l’ensemble de ses activités et des interventions de ses employés et partenaires.

 Faire de la consultation une pratique systématique : La SONAGESS fait des processus de consultation interne, par groupe et par cercle, une pratique de participation sociale qui culmine avec l’institution d’assemblées générales annuelles selon des modalités spécifiques et demeurer à l’écoute des problèmes qui émergent à tous les niveaux.

 Conduire des suivis et des évaluations : La SONAGESS s’attache à conduire régulièrement des prestations internes de suivi-évaluation non seulement au niveau institutionnel mais aussi au niveau de chacun des employés de manière à disposer de feuilles de mesure des rendements et des productivités.

 Communiquer constamment : La SONAGESS fait de la communication interne et externe un devoir professionnel ; pour ce faire, elle élabore un plan de communication, fait usage de multiples supports de communication et établit une fois par an au niveau de ses services, tant au siège qu’en province, la tradition des

« journées portes ouvertes ».

 Diffuser la pratique stratégique et la pensée anticipatrice : La SONAGESS s’attache à diffuser les avantages de la pratique stratégique et à en promouvoir la

culture d’anticipation autour d’elle, au Burkina Faso et auprès d’organisations sœurs en Afrique.

2.1.4 VALEURS

Les principales valeurs de la SONAGESS qui sont à promouvoir pour guider et mobiliser l’action commune et convergente de son personnel et pour porter l’institution vers l’atteinte de sa vision, au cours des dix prochaines années (2014-2025) du plan stratégique, sont au nombre de cinq (5):

 La satisfaction des clients : La SONAGESS réserve un accueil attentif à ses clients, les clients, répond à leurs attentes dans les meilleurs délais et mesure leur satisfaction.

 Le sens du service public : La SONAGESS oriente ses activités pour répondre aux attentes des populations, particulièrement les plus défavorisées, en matière de vivres et contribuer à résoudre les problèmes de sécurité alimentaire,

 Le professionnalisme : La SONAGESS cultive et assure la promotion de la culture de la compétence, de l’intégrité, de la bonne gestion de ses ressources et de la rigueur dans le travail et réalise sa mission avec le souci du respect de ses engagements

 L’esprit d’équipe : Le personnel de la SONAGESS partage en permanence les connaissances et les informations, favorise l’intégration des nouvelles recrues et les accompagne par un soutien professionnel au sein de l’entreprise et crée des conditions pour une synergie d’action entre collaborateurs dans le respect mutuel.

 La solidarité : La SONAGESS favorise l’épanouissement au travail, fait de la solidarité et de la collaboration entre les agents, des atouts pour développer son efficacité et ses performances ; en outre, les agents prennent part aux évènements sociaux de leurs collaborateurs

2.1.5 DÉFIS MAJEURS A RELEVER

Globalement, l’état des lieux de la sécurité alimentaire pose la problématique d’assurer à tous les Burkinabè un accès aux aliments nécessaires pour mener une vie saine et active. A ce titre, Les grands défis que la SONAGESS se devra de relever sont les suivants :

 Se transformer en une agence d’exécution et en une centrale d’achats ;

 Renforcer l’ancrage institutionnel par une contribution plus efficace à la sécurité alimentaire du pays, en tout lieu et en tout temps ;

 Développer l’efficacité opérationnelle et l’orientation qualité ;

 Parvenir à une autonomie financière durable ;

 Accroître son influence dans les réseaux des institutions de sécurité alimentaire

 Améliorer et tirer le meilleur parti des TIC dans la gestion de système d’information sur les marchés.

2.1.6 OBJECTIF GENERAL DE LA STRATÉGIE

L’objectif général de la stratégie de la SONAGESS 2014-2025 est de faire de l’institution une société pérenne et financièrement autonome qui contribue au renforcement durable de la sécurité alimentaire du Burkina Faso.

2.1.7 LOGIQUE D’ACTION DE LA STRATÉGIE

S’il est vrai que les activités et les différentes sollicitations dont la SONAGESS est l’objet, s’inscrivent dans ses missions, il ressort cependant, que la SONAGESS est amenée à prendre en charge des aspects qui incombent à d’autres acteurs du dispositif de sécurité alimentaire. L’élargissement des champs d’actions engendre non seulement un étouffement de la SONAGESS et des pertes financières mais aussi rend moins intelligible sa place et son rôle.

Pour que la SONAGESS soit à même de remplir durablement de façon efficace et efficiente ses missions, il est important: (i) que le champ d’action de la SONAGESS lui permette d’assurer progressivement une autonomie financière, (ii) que l’institution se transforme en une agence d’exécution et en une centrale d’achats sur le marché, (iii) que le renforcement des capacités dans une perspective holistique soit conduite en continu, et (iv) que le système d’information sur les marchés des produits agricoles tire de plus en plus parti des TIC.

Les cinq axes du plan stratégique formulés dans le rapport prennent en charge les champs d’action prioritaires assignés à la SONAGESS et introduisent des directions nouvelles. La mise en œuvre de ces axes permettra à la SONAGESS de s’inscrire dans une démarche convergente qui (i) lui conférera, à terme, le leadership en matière de gestion des stocks de sécurité alimentaire, (ii) lui permettra de réaliser sa mission première et fondamentale qui est d’assurer la disponibilité de vivres dans les normes requises.

Par ailleurs les activités prévues au plan stratégique contribueront au renforcement de l’environnement des acteurs sans lesquels, elle ne peut escompter, faire efficacement face aux différentes situations de crise. Cependant, il est indéniable que sans un développement institutionnel approprié, la SONAGESS ne saurait réaliser pleinement son autonomie financière, gage de sa pérennité et de son autonomie d’action ; ces conditions concourent à la construction durable de son leadership en matière de gestion des stocks de sécurité alimentaire. Dans

l’ensemble, les cinq axes stratégiques permettront à la SONAGESS d’opérationnaliser les activités prévues.

Fort de ce constat, il sied que la SONAGESS puisse adopter une logique stratégique d’action qui renforce et clarifie son positionnement opérationnel, selon la vision ci-dessus déclinée. Dans cette perspective, la SONAGESS à décliner les cinq (5) axes stratégiques suivants :

2.1.8 LES AXES STRATÉGIQUES

2.1.8.1 AXE STRATÉGIQUE N°1

■ Énoncé de l’Axe 1

Transformation de la SONAGESS en une agence d’exécution pour le compte des institutions étatiques et en une centrale d’achats de produits alimentaires et son positionnement comme telle sur le marché accompagnée d’une mise en œuvre des réformes règlementaires et institutionnelles correspondantes.

■ Développement de l’énoncé

Dans cet Axe stratégique, il s’agit d’ériger la SONAGESS en agence d’exécution des institutions publiques et en une centrale d’achat de produits locaux afin d’assurer sa viabilité financière et lui permettre ainsi de continuer à remplir sa mission sociale de contribution à l’assurance de la sécurité alimentaire. A ce titre, les ressources budgétaires et les dotations financières de l’Aide Publique au Développement (APD) affectées aux approvisionnements des institutions publiques et aux services correspondants sont réorientées pour des achats, par la SONAGESS, prioritairement, de produits alimentaires locaux de manière à contribuer à encourager la production et les consommations locales de vivres.

La SONAGESS prend, dans ce cadre, des dispositions règlementaires et introduit des réformes administratives nécessaires pour assurer l’efficacité et la qualité internes de sa gestion et de ses interventions externes. Ces initiatives lui permettent (i) d’améliorer ses ressources humaines qui sont insuffisantes ; (ii) d’améliorer ses ressources financières limitées ; (iii) d’améliorer sa logistique et ses infrastructures de stockage; (iv) de mieux planifier l’ensemble de ses activités, (v) d’assurer un meilleur fonctionnement administratif.

■ Problématiques à résoudre

Les principales problématiques à résoudre dans le cadre de cet axe stratégique sont les suivantes :

- Le cadre institutionnel de la SONAGESS n’assure pas son ’autonomie financière ; - Le coût du fonctionnement annuel a augmenté de manière considérable entre 2008 et 2012. Il est enregistré une augmentation de 208,78% pendant la période considérée en rapport avec l’accroissement des activités de la SONAGESS.

- Le financement du fonctionnement de la SONAGESS accuse un déficit moyen annuel de l’ordre de 5,5%. Ce qui révèle une situation de stress financier et donc de vulnérabilité financière.

- Cependant, la SONAGESS pourrait réaliser son autonomie financière si, en plus des revenus tirés de la monétisation de l’aide alimentaire, elle s’employait d’une part pas à accroître le volume du SCR et d’autre part à développer des prestations de services dont la tendance des bénéfices est fortement en hausse.

- En donnant à la SONAGESS le statut d’une agence d’exécution et d’une centrale d’achat, la société sera plus à même de traiter sur une base commerciale les missions additionnelles qui lui sont fréquemment imputées et de facturer la surcharge de travail de ses agents contraints de gérer les activités régulières et de parer au plus pressé pour faire face aux incongrues liées aux activités additionnelles.

■ Activités liées à l’Axe 1

 Conduire une étude d’ensemble portant sur la faisabilité de transformer la SONAGESS en agence d’exécution et en centrale d’achats : termes et conditions de la transformation

 Élaborer un document de plaidoyer en support à la transformation de la SONAGESS en agence d’exécution et en centrale d’achats ;

 Organiser des consultations, en interne et en externe, sur la transformation de la SONAGESS en agence d’exécution et en centrale d’achats ;

 Élaborer ou modifier les textes règlementaires (décret et arrêté) pour transformer la SONAGESS en agence d’exécution et en centrale d’achats ;

 Relire et ajuster les statuts du personnel ;

 Négocier et signer un contrat-plan État/SONAGESS

 Reformuler un nouveau manuel de procédures ;

 Inscrire les activités de transformation de la SONAGESS dans un calendrier et un budget de mise en œuvre.

2.1.8.2 AXE STRATÉGIQUE N°2

■ Énoncé de l’Axe 2

Concentration de la SONAGESS sur ses missions régaliennes et sur le développement des stocks commerciaux de régulation.

■ Développement de l’énoncé

La SONAGESS se concentre et se dynamise dans ses missions régaliennes en tant qu’instrument national spécialisé dans la gestion des différentes catégories de stocks qui concourent à la sécurité alimentaire des populations ; elle développe des stocks commerciaux de régulation et elle se positionne de manière plus efficace dans la gestion des stocks publics et l’appui à celle des stocks privés.

■ Problématiques à résoudre

Les principales problématiques à résoudre dans le cadre de cet axe stratégique sont les suivantes :

- Insuffisance de capacités de stockage opérationnel qui se traduit par la poursuite des prises en location de magasins appartenant à des tiers, l’impossibilité d’opérationnaliser « la tierce détention » qui est l’une des prestations que la SONAGESS devrait pouvoir faire.

- Au regard de l’importance de la fonction logistique pour les activités de la SONAGESS, le nombre de camions de transports en bon état de marche ne semble pas pouvoir assurer une autonomie opérationnelle décisive.

■ Activités liées à l’Axe 2

 Accroître le volume du Stocks Nationaux de Sécurité (SNS), Stocks d’Intervention (SI) et Stock Commercial de Régulation SCR), et améliorer la performance dans leur constitution et gestion ;

 Accroître la performance dans la gestion des aides alimentaires ;

 Offrir un débouché sûr et permanent pour les produits agro-alimentaires ciblés ;

 Appuyer les organisations paysannes à améliorer les techniques de stockage et à accroître leurs stocks de produits agro-alimentaires locaux ;

 Accroître l’efficacité et la transparence de la gestion financière

 Renforcer le partenariat avec les différentes catégories d’acteurs impliqués dans la sécurité alimentaires

2.1.8.3 AXE STRATÉGIQUE N°3

■ Énoncé de l’Axe 3

Mise à profit de l’expertise et de l’expérience de la SONAGESS en matière de collecte, de traitement et de gestion de stocks, de transport et de distribution de vivres au service de la sécurité alimentaire des populations.

■ Développement de l’énoncé

La SONAGESS met à profit son expertise et son expérience en matière de collecte, de traitement et de gestion de stocks, de transport et de distribution, notamment pour contribuer: (i) à garantir aux producteurs un prix rémunérateur par l’achat bord champ, et (ii) au développement de filières agricoles par l’achat, la conservation et la commercialisation des produits locaux correspondants.

■ Problématiques à résoudre

Les principales problématiques à résoudre dans le cadre de cet axe stratégique sont les suivantes :

- Problème d’assurer la proximité avec les producteurs locaux par des achats et la création d’effets en retour de développement de filières agricoles ;

- Problème s’assurer un prix rémunérateur aux paysans.

■ Activités liées à l’Axe 3

 Participer aux fora de fixation des prix rémunérateurs des produits agricoles,

 Accroître les prestations réalisées par la SONAGESS en matière de traitement et de conditionnement des stocks,

 Appuyer la reconstitution des stocks des institutions acheteuses,

 Accompagner le développement de filières agricoles par l’achat, la conservation et la commercialisation des produits locaux correspondants

2.1.8.4 AXE STRATÉGIQUE N°4

■ Énoncé de l’Axe 4

Renforcement des capacités techniques et professionnelles de la SONAGESS dans ses missions principales ainsi qu’au profit de ses partenaires extérieurs.

■ Développement de l’énoncé

La SONAGESS élabore son programme de renforcement des capacités et veille à sa mise en œuvre continue, à la fois au plan interne et externe. Les principaux bénéficiaires sont constitués par son personnel et par les acteurs institutionnels publics et privés ; ce faisant, elle contribue à assurer l’amélioration des connaissances, des bonnes pratiques et une meilleure sécurisation des stocks.

■ Problématiques à résoudre

Les principaux problèmes à résoudre au niveau de cet axe stratégique incluent les suivants :

- Un taux d’encadrement insuffisant - Des postes vacants

- Un personnel permanent vieillissant

- Des profils inadaptés aux exigences des postes - Des effectifs non maîtrisés

- Une absence d’outils de gestion performants des ressources humaines

■ Activités liées à l’Axe 4

 Identifier les besoins de renforcement des capacités du système de la SONAGESS notamment en termes de formation, d’amélioration du fonctionnement, des outils de travail, des incitations monétaires et non monétaires ;

 Élaborer et mettre en œuvre le programme de renforcement des capacités de la SONAGESS

 Améliorer les connaissances et les bonnes pratiques des acteurs de la filière des céréales, en matière de gestion des stocks.

2.1.8.5 AXE STRATÉGIQUE N°5

■ Énoncé de l’Axe 5

Renforcement du système d’information sur les marchés en vue de le rendre plus fiable, plus rapide et plus proche pour une meilleure anticipation dans les prises de décisions.

■ Développement de l’énoncé

La SONAGESS continue de valoriser les données collectées sur les prix des produits agricoles et alimentaires sur les marchés et assure la diffusion régulière du bulletin hebdomadaire, de la note trimestrielle et de l’annuaire annuel et renforce au niveau sous régional sa coopération en la matière avec le Réseau des Systèmes d’Information sur les Marchés en Afrique de l’Ouest (RESIMAO). Par ailleurs, la SONAGESS prend des dispositions énergiques pour remédier aux nombreuses faiblesses qui caractérisent le système d’information des marchés et tirer profit des TIC.

■ Problématiques à résoudre

Le Système d’information sur les marchés agricole est un dispositif de collecte qui connait de nombreux problèmes dont les suivants :

- L’information ne permet pas une prise de décision commerciale (délai de livraison trop long)

- Il n’y a pas de diffusion à la télévision, ni par mobile - Il n’y a pas de collecte de prix des produits maraîchers

- Le logiciel est de moins en moins adapté compte tenu de la quantité croissante des données ;

- L’inexistence d’un plan de révision régulier de l’échantillon - L’insuffisance des analyses réalisées à partir des données SIM

- L’inexistence de collecte de données quantitatives sur l’approvisionnement des

- L’inexistence de collecte de données quantitatives sur l’approvisionnement des