Africa Pay
Un nouvel horizon pour l’Afrique
BUSINESS PLAN
20 novembre 2020
Un service de paiement centralisé pour l’Afrique simple, rapide et au meilleur coût du marché.
Africa Pay
Un nouvel horizon pour l’Afrique
1. Présentation du projet
2. Évaluation du marché & analyse de la concurrence 2.1 Évaluation du marché
2.2 Taille & caractéristiques du marché 2.3 Positionnement sur le marché 2.5 Analyse de la concurrence 2.6 Barrières à l‘entrée
3. La stratégie
3.1 Caractéristique unique
3.2 Positionnement & stratégie 4. Marketing
4.1 Choix de segments de clientèle 4.2 Publicité et canaux de distribution
4.3 Les concurrents en Europe et dans le monde 5. Management & Conseillers
5.1 Équipe de l‘entreprise 5.2 Conseillers externes
5.3 Les fournisseurs et les sous-traitants 6. Le dossier financier
6.1 Le plan de financement initial 6.2 Le plan de trésorerie
6.3 Le plan de financement à trois ans 6.4 Rentabilité
7.Évaluation des risques 8. Remarques personnelles
SO M M A IRE
1. Présentation du projet
Nous allons offrir au continent africain une néo-banque, nouvelle génération, entièrement pilotable sur smartphone ; une néo-banque 3.0.
Elle permettra d’ouvrir gratuitement un compte bancaire avec carte MasterCard ou Visa associée à une application mobile innovante et ergonomique. L’ouverture de compte bancaire avec cette plateforme sera sans condition de revenus. Elle offrira la possibilité de réaliser des virements instantanément à moindres
frais et d’avoir un compte épargne automatisé.
Dans un proche avenir, il serait même envisageable d’investir sur les marchés boursiers à moindre coût via la banque.
Africa Pay proposera des moyens de paiement selon le style MasterCard ou VISA. L’avantage principal d’une néo-banque mobile réside dans son faible coût. Il n’y a pas de commissions ni de frais sur les paiements
en monnaies étrangères, vous pouvez ainsi payer en ligne sans frais supplémentaires.
Avec les Néo- banques mobiles, tout se fait en ligne, de manière sécurisée et rapide
Africa Pay n’est pas une banque comme on les connait, mais plus un compte bancaire en ligne, comme un compte PayPal par exemple.
L’avantage de ce dernier est qu’il ne propose aucuns frais, et que vous pouvez même profiter d’une carte de crédit (livrée en quelques jours) gratuitement, utilisable n’importe où dans le monde
Au contraire d’une véritable banque, Africa Pay ne vous permet pas de faire un emprunt, d’avoir un découvert ou encore une assurance.
Dans un futur proche, on pourra traiter et payer en cryptomonnaies et avoir aussi des Cryptoactifs.
A) Le Produit
Elle sera créée en France et au Maroc, sans agence physique, et sera matérialisée sous la forme d’un site web et d’une application mobile. Cette banque en ligne opèrera sur le marché africain et aura une croissance rapide et exponentielle.
En prenant exemple sur le marché des banques françaises, elle ne cessera d’évoluer afin de proposer de nouvelles solutions aux clients. Pour résumer, il existait sur ce marché des banques traditionnelles (LCL, Société Générale, BNP Paribas, etc.) et des
banques en ligne (HelloBank, ING Direct, etc.).
Depuis peu, une troisième catégorie de banques s’est constituée : les banques mobiles ou Néo-banques. Ces dernières promettent plus de simplicité en proposant des offres gratuites accessibles uniquement via son smartphone à partir d’une
application qu’il suffit de télécharger.
L’avantage d’une banque mobile réside dans son faible coût. Il n’y a pas de commissions ni de frais sur les paiements en monnaies étrangères, vous pouvez ainsi payer en ligne sans frais supplémentaires
Africa Pay est une Néo-banque 100 % mobile.
Avec les banques mobiles, tout se fait en ligne. L’application remplace le conseiller bancaire, et cela permet de réduire les frais.
Africa Pay vise bien sûr les amateurs de technologies, mais pas seulement. La gratuité du compte courant et des cartes de paiement comme la carte MasterCard peut attirer de nouveaux clients, comme en témoigne d’ailleurs la croissance de la banque.
Ainsi, Africa Pay propose d’avoir un compte courant sur son téléphone avec des notifications de chaque transaction, pour vous permettre de bien contrôler vos dépenses. Ce nouveau compte bancaire mise sur la simplicité, et la praticité.
L’inscription en ligne est rapide ; vous pouvez ouvrir un compte en quelques minutes grâce à une interface ergonomique et simple d’utilisation.
La réception de votre carte MasterCard se fera ensuite en 1 semaine seulement.
L’application peut se télécharger sur Android ou Apple.
Le principal avantage d’Africa Pay réside dans son système de transactions instantanées. Dès qu’un virement est réalisé et donc que le compte du destinataire est crédité, vous recevez une confirmation par notification directement sur votre smartphone.
L’application est simple d’utilisation, depuis votre téléphone, vous pouvez accéder aux informations de votre compte et gérer tous les services par vous-même :
- Bloquer et débloquer votre carte bancaire - Autoriser les retraits et les paiements en ligne
- Mettre en place des limites de dépenses, augmenter le plafond en cas
de besoin (plafonds de retrait ou paiements mensuels, paiements sans contact, paiements en ligne)
- Personnaliser des alertes de paiements pour analyser vos dépenses - Changer le code PIN
- Retrouver votre RIB
- Créer des comptes de Dépôts avec des taux d’intérêt concurrentiels
- Faire des transferts de devises de compte à compte et envoyer de l’argent dans plusieurs dizaines de devises
- Effectuer des achats en Bourse sur plusieurs marchés boursiers internationaux - Produits d’assurance
Sur l’application, vous retrouverez également la liste de vos dépenses par ordre chronologique, que vous pourrez aussi trier par catégorie pour avoir une meilleure visibilité, et ajouter une petite note pour chaque dépense.
Toutes vos transactions bancaires apparaissent instantanément sur votre smartphone sous forme de notifications, vous pouvez ainsi vérifier le montant débité ou crédité en temps réel.
Vous êtes également averti en cas de paiement refusé, lorsque votre compte n’est pas suffisamment crédité.
En cas de questions, un support client est accessible depuis l’application par téléphone ou e-mail.
CONCLUSION ET POINTS FORTS
La création d’un compte sur Africa Pay, la nouvelle Néo banque du continent africain, sera d’une facilité et d’un coût très concurrentiel.
L’application permettra d’avoir une bonne visibilité sur toutes les transactions, d’effectuer des virements sécurisés et rapides, et de faire des économies sur ces transactions. Il offre aussi la possibilité de créer des comptes épargnes directement sur son mobile.
Vous pouvez même voyager, acheter, faire des transactions bancaires ; le tout en 1 clic.
Africa Pay sera la Néo-banque africaine du XXI siècle
2. Évaluation du marché & analyse de la concurrence
2.1 Évaluation du marché
Le continent africain sera le marché des prochaines décennies après l’Asie. L’Afrique sera une puissance dominante, morcelée, mais une puissance en pleine expansion.
Depuis 2000, le PIB de l’Afrique progresse au rythme annuel moyen de 5,1 %, soit près de trois fois la croissance de la zone OCDE durant la même période. Ce rythme devrait se maintenir, malgré les difficultés récentes de certains
pays et les vents contraires de l’économie mondiale.
L’Afrique a la population la plus jeune de la planète. Opportunité majeure pour la prospérité
Les évolutions démographiques avancent au galop en Afrique. Sa population croît plus vite que celle de n’importe quelle autre région du monde. Elle compte 70 millions d’enfants de plus qu’il y a dix ans et les projections prévoient 76 millions de jeunes de moins de 14 ans pour la décennie à venir. Un profil démographique unique qui aura de profondes conséquences. En effet, avec 40 % de la population âgée de moins de 15 ans – alors que la proportion des plus de 60 ans se limite à 5,5 % –, le continent bénéficie d’une opportunité formidable pour assurer son développement. Le « miracle économique » de l’Asie de l’Est il y a trente ans, est l’exemple
le plus frappant de l’impact potentiel de cette « révolution démographique » qui stimule la croissance économique.
Les économies subsahariennes devraient poursuivre sur leur lancée, les estimations tablent sur une moyenne de 5 % de croissance annuelle pour les deux années à venir.
Cette croissance démographique va nécessiter une amélioration substantielle des systèmes éducatifs, de santé, des réseaux d’infrastructure, mais aussi des systèmes bancaires et de paiement
Le Marché
Le marché est énorme et concerne tout le continent africain, pays par pays en commençant par le Maroc où se situe notre siège social.
L’Afrique compte 1,2 milliard d’habitants avec un réseau bancaire très peu développé en Afrique subsaharienne.
Il faudra donc développer une offre qui s’adresse uniquement aux particuliers et plus spécifiquement à des segments de marchés très ciblés.
Dans un premier temps, nous allons séduire les adolescents (15-18 ans), mais également viser le segment des 18-30 ans.
Ensuite, il faudra convaincre les clients de la pérennité de leur modèle en misant notamment sur des stratégies de conquête du marché domestique.
Nous nous orienterons de plus en plus à l’international afin d’effectuer un passage à l’échelle mondiale pour devenir de vraies banques chalengeuses proposant des offres diversifiées à forte valeur pour le client final.
Le client type :
- Un homme (60 % des ouvertures prévues) ;
- Jeune de moins de 45 ans (aussi 60 % des ouvertures prévues) ;
- En Europe, ils vivent dans les grandes villes, mais en Afrique nous allons aussi cibler le non-citadin ;
- Ce sera surtout des employés et dans un deuxième temps les professions libérales puis les petites et moyennes entreprises.
Nous procèderons comme suit :
- Avoir 3,5 millions de clients dans les 3 premières années, c’est-à-dire le nombre de comptes actifs à la fin de 2023.
- Avoir un pourcentage de comptes ouverts exponentiel sur fin 2021 et 2022 suite au lancement des campagnes publicitaires.
- Fin 2022, commencer à cibler les professions libérales.
- Fin 2023, attaquer le marché des professionnels (petites et moyennes entreprises).
Nous voulons également aider ce continent
Nous voulons aider ce continent, mais afin d’atteindre ce but, il existe plusieurs objectifs spécifiques :
- Introduire des séances de mentorat, des ateliers, des conférences et des opportunités d’observer la pratique du leadership responsable en matière de développement personnel dans le contexte organisationnel.
- Initier des séances de formation dans tous les pays de la région en utilisant des réseaux de bénévoles, sélectionnés et formés pour pouvoir toucher les jeunes gens qui vivent en dehors de la sphère de l’éducation formelle, à l’aide d’initiatives innovantes apportant une vraie valeur ajoutée.
- Créer une plateforme numérique qui sera utilisée pour développer et affûter les compétences exigées à l’ère du numérique.
Grâce à ces approches, nous pouvons identifier et développer des compétences comportementales, à travers les valeurs et principes du leadership responsable, afin d’améliorer les capacités nécessaires pour que la jeunesse africaine puisse devenir un atout durable pour le continent.
C’est pourquoi les jeunes Africains doivent chercher de toutes leurs forces à jouer un rôle de leader, ou du moins un rôle actif, dans l’économie numérique et l’avenir du monde du travail. Cela ne sera possible que si nous développons un profil correspondant aux compétences qui seront déterminantes pour les professionnels ou les entrepreneurs de l’ère numérique.
Il faut notamment développer un caractère personnel qui inspire confiance et adopter une vision stratégique qui envisage l’avenir de façon créative, reconnaisse le besoin de flexibilité face au changement et lors de la résolution de problèmes complexes, et conserve une attitude positive.
La solution que nous proposons peut favoriser une prise de conscience des jeunes Africains au sujet de l’avenir et les encourager à jouer un rôle unique dans l’économie numérique et les emplois de demain, en Afrique et ailleurs, en devenant actifs, compétitifs et productifs.
2.2 Taille & caractéristiques du marché
L’Afrique est un vaste continent composé de plus de cinquante pays, qui présentent des variations considérables en termes d’histoire, de position géographique, de matières premières, de niveau de développement économique et de perspectives de croissance à court terme.
L’accroissement de la population africaine pourrait constituer une opportunité de croissance et de réduction de la pauvreté.
Malgré l’épidémie de VIH/SIDA, la population africaine augmente à un rythme de 2,5 % par an, soit deux fois plus que l’Amérique latine et l’Asie.
L’énergie et le talent des jeunes Africains pourraient être le moteur d’un changement positif à condition d’être intelligemment canalisés. Les pays africains sont confrontés au défi de transformer le potentiel de la jeunesse en croissance et en développement.
Le développement du secteur privé est essentiel pour résoudre le problème de l’emploi des jeunes. Dans les pays en voie de développement, neuf emplois sur dix relèvent du secteur privé et les entreprises privées constituent la première source d’emploi et de revenus à long terme. La croissance des petites et moyennes entreprises (PME) offre notamment d’importantes opportunités de création d’emploi et de réduction de la pauvreté. Les entreprises visant à la croissance réalisent des investissements pour améliorer leur productivité et embaucher du personnel. En Afrique, plusieurs barrières, qui varient d’un pays à l’autre, font cependant obstacle à l’expansion et à la prospérité des entreprises.
Les jeunes de 15-24 ans sont quelque 200 millions, un chiffre qui devrait doubler d’ici 2045. Les experts insistent eux aussi sur l’urgence d’agir en faveur de l’emploi des jeunes estimant que les 15-24 ans seront 246 millions d’ici 2020 (contre 133 millions au début du siècle). Il faudrait donc créer 74 millions d’emplois, et ce, uniquement pour contenir la croissance du chômage des jeunes.
2.3 Positionnement sur le marché
Création d’une Néo-Banque proposant des services de paiement pour l’Afrique, et devenir le Leader sur ce marché. Nous voulons offrir un service de qualité ; c’est cela notre ambition. Même si les réseaux sont moins rapides qu’en Europe notre service sera convivial, mais surtout de grande qualité.
Quand on pense à l’Afrique, on pense surtout à un marché de seconde zone (vieille voiture, infrastructure délabrée…). Nous voulons changer cette vision et aller vers un service proche des standards internationaux.
Nous différencier de nos concurrents
Vous devez donc définir clairement la place que votre entreprise, vos produits ou vos prestations devront occuper par rapport à vos concurrents. Pour cela, 3 facteurs principaux doivent être pris en compte :
a. La cible
- Dans un premier temps, nous allons séduire les adolescents (15-18 ans), mais également viser le segment des 18-30 ans.
- Ce seront surtout des employés et dans un deuxième temps nous allons viser les professions libérales et par la suite les petites et moyennes entreprises
b. Le positionnement actuel de vos concurrents
Très peu de concurrents à l’heure actuelle sur le marché africain ou dans de rares cas, ils peuvent être leader dans leur pays, mais n’ont pas une vision à l’international.
c. Les atouts et le potentiel de votre offre
Les stratégies commerciales reposent plutôt sur les services de banque au quotidien. Les clients seraient en effet de plus en plus attentifs aux frais courants (carte bancaire, frais de tenue de compte, frais pour irrégularité, etc.).
Ainsi, le compte courant couplé à une carte de paiement, laquelle peut être associée à des programmes de fidélité et d’assurance, constitue le principal produit d’appel et de fidélisation des nouveaux acteurs bancaires.
Pour résumer :
Conquérir de nouveaux clients pour asseoir la notoriété de la marque, atteindre une taille critique et permettre des
économies d’échelle
Cette stratégie est notamment portée par les acteurs orientés grand public et les nouvelles banques mobiles.
Ces établissements tablent sur une accélération de leur conquête client avec souvent plus de 100 000 nouveaux clients espérés en 2018. L’objectif poursuivi est d’atteindre la taille critique suffisante pour amortir la base de coût liée à la mise en œuvre d’une relation bancaire.
Cela suppose aussi des dépenses significatives en marketing pour compenser l’absence d’un réseau physique et le déficit de notoriété afférent
d. Offre tarifaire
Après analyse des différentes Néo-banques en Europe, nous voulons mettre en place une tarification forfaitaire pour les services cou- rants. Bien sûr cette offre commencera avec des prix très bas et des produits de base. Il y aura des offres un peu plus onéreuses, mais avec des produits complémentaires.
Des services premium avec un panel complet comme des cartes gold et des achats sur actions avec des commissions très basses. Il n’y aura pas de conditions de revenus à l’entrée en relation.
Les prix se veulent attractifs et prévisibles. Des tarifications à l’usage complètent les opérations non couvertes par le forfait.
Cette politique tarifaire peut constituer un frein à la conquête, mais nous allons ainsi construire un modèle d’affaires rentable en limi- tant le taux de clients inactifs.
Nous pourrons par exemple intégrer une base tarifaire sur les opérations quotidiennes - Ouverture et fermement du compte : gratuit
- Frais de tenue de compte : gratuits
- Réception et émission d’un virement en euro : gratuit - Premier versement : non obligatoire
- Accès à une application et à un espace sécurisé : gratuit
Par contre, pour les premiers paiements il faudra souscrire à une offre forfaitaire, mais il y aura également une offre tarifaire évolutive avec le choix de la carte de paiement.
2.4 Développement du marché
Nous avons repris une étude de la banque de France sur les Néo Banques françaises afin d’avoir un historique viable sur le marché de ces nouvelles banques.
En somme, les revenus des nouveaux acteurs bancaires sont concentrés sur un nombre réduit de clients : pour l’ensemble de ces acteurs, 20 % des clients rapportent systématiquement plus de 80% des revenus et pour beaucoup d’entre eux plus de 90 %.
Cette concentration significative des revenus se double d’une dépendance forte du PNB à la marge sur dépôt tirée des dépôts à vue et des livrets (en moyenne 55% du PNB). Dans ce contexte, les nouveaux acteurs bancaires
cherchent à développer les commissions, mais leurs politiques tarifaires réduisent leurs marges de manœuvre. Si les produits d’épargne sont souvent les produits les plus rentables (bourse, assurance-vie), et de fait ceux-ci représentent une part importante des revenus de certains, tous les acteurs ne sont pas équipés pour offrir ce type de services ou ne visent pas les clientèles qui disposent d’une épargne financière suffisante.
Les crédits immobiliers et les crédits à la consommation sont également perçus comme des leviers de croissance, mais le taux d’équipement est encore faible (majoritairement inférieur à 10% de la clientèle).
Enfin, les produits d’assurance sont également stratégiques, qu’il s’agisse de l’assurance de biens (assurance moyens de paiement, assurance auto) ou l’assurance de personne (prévoyance), mais là encore les taux d’équipement sont plutôt faibles (majoritairement inférieurs à 20% de la clientèle). La rentabilité des nouveaux acteurs bancaires est également grevée par l’importance des frais généraux.
Trois postes de dépense importants se dégagent de l’étude : les dépenses de personnel qui comptent pour un tiers des frais opérationnels malgré l’absence de réseaux, les frais de marketing et les frais liés aux systèmes d’information. Parmi les dépenses de marketing, les offres commerciales comme les primes de bienvenue ou de parrainage peuvent en particulier constituer un poste de dépense significatif (jusqu’à 24% du PNB). Pour ces nouveaux acteurs, l’enjeu sera de savoir s’ils pourront à terme réduire ces dépenses de marketing tout en conservant les clientèles acquises.
2.5 Analyse de la concurrence
Il n’existe que très peu de Néo-banques en Afrique, nous avons aussi pris des exemples de Néo-banques en Europe avec un marché beaucoup plus concurrentiel.
- M-Pesa c’est 18 millions d’utilisateurs seulement au Kenya avec 6 milliards de transactions annuellement.
Africa Pay vise un marché de plus de 1,2 milliard d’habitants
Le marché est gigantesque et nous avons les moyens techniques et marketing afin de gagner contre la concurrence - 25 néo-banques se sont implantées en Europe, dont douze en France.
À elles toutes seules, elles ont levé 2,8 milliards d’euros depuis leur création. Les cinq plus puissantes sont devenues des licornes. N26, Revolut, Monzo, Starling Bank et la nouvelle venue Raisin ont généré chacune plusieurs centaines de millions d’euros sur leurs dernières levées de fonds.
La concurrence sur le marché africain est quasiment inexistante, mais le potentiel est quasiment illimité.
Nous allons nous concentrer tout d’abord sur le nord du continent et développer tous les pays au fur et à mesure des investissements et de la profitabilité d’Africa Pay.
2.6 Barrières à l‘entrée
Les pays sont morcelés par la géographie, les langues, les coutumes et surtout une administration qui est très déficiente. Il va falloir négocier pays par pays afin d’avoir les autorisations. Mais dans chaque pays, le potentiel est gigantesque.
Nous allons approcher les meilleurs de chaque pays afin de gagner du temps afin de nous aider pour toutes les démarches.
Ils sont particulièrement concernés par les risques opérationnels : tout d’abord, le risque de fraude externe (fraude documentaire, fraude sur les moyens de paiement) et, compte tenu du nombre élevé de prestataires technologiques, les risques d’externalisation. - Dans la mesure où l’entrée en relation se fait à distance, ils doivent aussi faire preuve d’une vigilance particulière en matière de lutte contre le blanchiment des capitaux et le financement du terrorisme6. En ce domaine, si les nouveaux acteurs font déjà appel aux nouvelles technologies pour sécuriser les conquêtes de nouveaux clients, ils attendent aussi de pouvoir s’appuyer sur un dispositif d’identité
numérique de niveau élevé en France.
Lutte anti-blanchiment : Nous allons nous concentrer sur le Compliance afin d’avoir une néo-banque irréprochable. Nous allons investir sur l’aspect humain et embaucher des Compliances d’expérience avec de hauts standards de compétences afin d’avoir les mêmes standards que le marché européen.
Plusieurs Néo-banques à l’instar de N26 ont connu une croissance rapide ces derniers mois, elle a aussi essuyé des critiques. En juin, la fintech a été rappelée à l’ordre par le gendarme allemand des banques qui lui a demandé d’améliorer ses mesures de prévention contre le blanchiment d’argent. La jeune pousse a également été critiquée en raison des insuffisances de son service client.
Nous allons nous focaliser également sur le service client qui doit être irréprochable et rapide - Un Compliance hors pair
- Un service client avec un haut standard de service
3. La stratégie
3.1 Caractéristique unique
Création d’une néo-banque, qui va agréger de briques technologiques qui regroupent le meilleur des services dans chacun des domaines (design,expérience utilisateur, fonctionnalités, objets connectés, etc.).
La néo-banque qui va concentrer l’utilisation sur une application mobile conçue pour répondre aux nouveaux besoins d’usage et de mobilité de leurs clients.’
Ouverture d’un compte se fait directement sur mobile, en quelques clics, sans condition de revenu et sans engagement. Ici, peu de documents sont nécessaires.
Africa Pay mettra l’accent sur l’expérience client et sur les services non bancaires, destinés à aider les utilisateurs dans leur quotidien.
Instantanéité, simplicité d’utilisation, flexibilité, efficacité sont les fers de lance de ces banques, nouvelles générations.
Africa Pay s’appuiera sur Treezor, la banque-tech filiale de la Société Générale pour disposer des produits cités précédemment Cette stratégie BtoBtoC est de rechercher la rentabilité par la spécialisation sur produits à forte valeur ajoutée, ensuite proposés à des distributeurs sous leurs noms.
Africa Pay s’appuiera sur Treezor, la banque-tech filiale de la Société Générale pour disposer des produits cités précédemment
Cette stratégie BtoBtoC est de rechercher la rentabilité par la spécialisation sur produits à forte valeur ajoutée, ensuite proposés à des distributeurs sous leurs noms.
Face aux business models des plus importants, une autre alternative se présente. Les tours de tables montrent en effet l’intérêt pour le modèle de l’open banking en marque blanche. Cela représente 6% des 2,8 milliards levés par les néo-banques. Une autre voie peut être le développement de partenariats avec de grands groupes bancaires, en open banking ou non. En juin dernier, Treezor a finalisé un partenariat avec MasterCard pour étendre sa gamme de produits liés aux moyens de paiement.
Après la carte digitale, cet acteur a maintenant la capacité de proposer du cash back, du paiement fractionné et du multidevise 3.2 Positionnement & stratégie
Africa Pay sera une Neo-banques haut de gamme avec une rapidité et une simplicité et surtout un cout très inférieur au marché. Ce sera un service de qualité très rapide et innovant.
Mais pour des raisons d’investissement et des contraintes techniques, mais aussi pour une plus grande fiabilité, nous allons nous ap- puyer dans un premier temps sur un sous-traitant.
La rapidité étant essentielle pour ce genre de produit, ce sous-traitant nous fera gagner un temps précieux lors du lancement d’Africa Pay.
Utilisation de sous-traitant
La société Mastercard a développé une solution propriétaire performante, en conformité avec la règlementation, et qui s’appuie sur les dernières technologies disponibles..
Une plateforme sécurisée et performante sur laquelle vous pouvez vous appuyer pour scaler votre activité.
L’ensemble des fonctionnalités sont accessibles via une API REST pour simplifier l’intégration technique des développeurs.
Mastercard peut aussi mettre à disposition un back-office complet pour piloter votre projet au quotidien et suivre les différentes transactions.
Les services proposés intégralement par API couvrent l’ensemble de la chaîne de paiements, en acquisition et en émission.
Elle peut offrir :
BANQUE DIGITALE EN MARQUE BLANCHE
Mastercard propose une offre spécifique à destination des banques et des établissements agréés (EP/EME) pour leur permettre de créer leur propre banque digitale en s’appuyant sur les API de Mastercard.
Selon les options techniques retenues et la répartition des rôles convenue entre Mastercard et la Banque.
Mastercard propose aussi des prestations de KYC selon les capacités et les compétences de l’établissement régulé.
MONNAIE ÉLECTRONIQUE VIRTUELLE OU LOCALE
Mastercard est un émetteur de monnaie électronique français qui permet de créer et gérer des e-wallets (porte-monnaie électronique).
Avec Mastercard vous pouvez donc utiliser de la monnaie électronique pour créer une monnaie virtuelle ou monnaie locale, associée ou pas à une carte de paiement.
La monnaie locale, complémentaire à l’euro, est économique, écologique et sociale.
Un nouveau moyen de paiement qui favorise démarches citoyennes et la consommation en circuit court. La monnaie parallèle dynamise aussi les échanges commerciaux et les investissements locaux.
LA GESTION DU PROGRAMME CARTE
Mastercard est un émetteur de cartes, qui vous accompagne tout au long de la vie de votre programme.
Mastercard s’occupe de la mise en place du programme auprès des différents acteurs (réseau, processeur, imprimeur de carte…) et vous permet de lancer rapidement votre produit.
Ses principaux secteurs d’activité sont : le processing émetteur, les paiements digitaux, et les Services à Valeur Ajoutée. MPTS réalise les opérations d’autorisation, de compensation et de règlement pour les cartes de type : crédit, débit, prépayé, débit/crédit, commerciale, entreprise (TPE/PME) pour nos clients à travers l’Europe.
4. Marketing
4.1 Choix de segments de clientèle
Une clientèle jeune qui bien sûr possède un téléphone, nous visons le segment des 18 - 30 ans. D’abord, nous n’aurons pas de réseaux physiques donc le focus sera sur une clientèle très jeune.
Nous allons baser nos campagnes sur les prix attractifs la rapidité et la viabilité de nos services Sur les couts attractifs à l’étranger (retraits et paiements)
Sur les transactions et notifications en temps réel, notre but c’est que les clients n’ouvrent un compte que dans une seule néo- banque.
Les futurs clients d’Africa Pay constituent un vivier d’utilisateurs enclins à l’avenir à faire de leur néo-banque leur banque principale.
4.2 Publicité et canaux de distribution
- 70 % par des campagnes de communications digitales (réseaux sociaux (Facebook, Instagram, Tik Tok…), bannières sur sites web
- 20 % Via de la recommandation (Influenceurs amis, par les réseaux sociaux) - 10 % Articles de presse ou émissions de Télévision
Le fait de choisir plusieurs voies permet de sélectionner la voie la plus créatrice de valeurs pour distribuer les produits et les services aux clients.
L’information et la communication entre le public et les établissements bancaires y trouvent une nouvelle dimension qui évolue en fonction des besoins et des technologies.
4.3 Les concurrents en Europe et dans le monde
TOP 3 DES NÉOBANQUES EUROPÉENNES PAR PRÉSENCE GÉOGRAPHIQUE REVOLUT 36 pays - 8 millions d’utilisateurs
MONESE 30 pays - +1 million d’utilisateurs N26 24 pays – 3,5 millions d’utilisateurs
4 TRANSFERWISE 3e ex aequo avec N26 24 pays - 6 millions d’utilisateurs TOP 3 DES NÉOBANQUES EUROPÉENNES PAR PRÉSENCE GÉOGRAPHIQUE
WELAB - 40 millions de clients.
Entreprise chinoise proposant une plateforme de demande de crédit via smartphone (segment B2C) et des solutions axées sur les technologies financières (institutions financières - segment B2B)
KAKAOBANK - 10 millions de clients.
Kakaobank s’impose comme la première banque digitale implantée en Corée du Sud. C’est la filiale de Kakao, un fournisseur de messagerie sud-coréen.
NUBANK - 12 millions de clients.
Banque en ligne brésilienne. L’entreprise a commencé à offrir des paiements par carte de débit, et teste un produit de prêts avec certains de ses utilisateurs. Elle s’est étendue au Mexique depuis mai 2019.
AFRIQUE …0
Pour les Néo-banques, il s’agit d’une source indéniable de revenus, car la cyberpublicité donne la possibilité : - de toucher un public de plus en plus large,
- d’augmenter la pénétration des produits sur le marché en les faisant connaître et préférer par rapport à ceux de la concurrence, - de promouvoir, de communiquer sur la banque.
5. Management & Conseillers
5.1 Équipe de l‘entreprise
Une équipe en France et surtout une équipe basée au Maroc et bientôt dans plusieurs pays étrangers. Que ce soit le management ou les programmeurs, les Webmasters, notre moyenne d’âge est de moins de 30 ans et c’est ce qui nous donne cet esprit d’entreprendre.
5.2 Conseillers externes
Même si notre force réside dans notre jeunesse et notre grande motivation nous nous appuyions sur des conseillers externes ayant plus de 30 ans d’expérience dans le monde bancaire ainsi que les moyens de paiement
Les conseillers externes, au-delà de leur simple fonction de curateur, sont également là afin de nous accompagner dans nos projets d’entrepreneur, et d’envisager l’avenir avec plus de sérénité. Ils comprennent nos besoins, mais aussi nos idées pour le futur, ils nous offrent un regard objectif sur la façon de réaliser nos projets.
5.3 Les fournisseurs et les sous-traitants
Dans un premier temps, nous allons nous appuyer sur une entreprise afin de créer et d’utiliser nos solutions de paiement et d’infrastructure. Nous allons utiliser une solution complète offrant sécurité et simplicité.
Ensuite, nous allons développer en interne toute l’infrastructure ainsi que les développements des sites et des applications.
6. Le dossier financier
Afin de commencer notre aventure, nous avons décidé de faire un premier tour de table de 9,5 millions d’euros. Cela sera dans un premier temps nécessaire pour étoffer les équipes, le système, développer le site et le marketing, mais surtout pour les autorisations nécessaires.
Tout le dossier financier sera édité en EURO afin d’avoir une vue d’ensemble et un projet consolidé plus clair.
Bien évidemment durant les trois premières années, la masse d’investissement nécessaire sera financée par : - Apport personnel à hauteur de 0,2 mio EUR
Un emprunt également à hauteur de 0,2 mio EUR - Une Subvention de l’État marocain 0,1 mio EUR - Et des levées de fonds pour 9,5 mio EUR
Les levées de fonds se feront en Europe, mais surtout en Afrique et principalement au Maroc et en Algérie
Une deuxième levée de fond sera proposée plus tard avec les pays du moyen orient et une troisième qui cette fois fera appel à des financements chinois
La deuxième et troisième levée de fond ne sera nécessaire que pour le développement futur d’Africa Pay et non pas pour sa rentabilité Ces levées de capitaux seront plus conséquentes en phase 2 et 3 afin de développer tout le continent africain. Bien sûr, vu l’étendue et la diversification, nous aurons à investir dans plusieurs projets différents incluant par exemple l’achat de licence dans certains pays ou nouvel achat d’un prochain dossier concernant les futurs développements d’Africa Pay.
INESTISSEMENTS ET FINANCEMENTS
Immobilisations incorporelles 164 750,00
Frais d’établissement 25 000,00
Frais d’ouverture 2 500,00
Logiciels, formations 75 000,00
Dépôt marque, brevet, modèle 9 000,00
Droit au bail 15 000,00
Caution ou dépôt de garantie 25 000,00
Frais de dossier 3 750,00
Frais de notaire ou d’avocat 9 500,00
Immobilisations corporelles 728 000,00
Enseigne et éléments de communication 48 000,00
Achat immobilier -
Travaux et aménagements 25 000,00
Matériel 590 000,00
Matériel de bureau 65 000,00
Stock de matières et produits -
Trésorerie de départ 500 000,00
TOTAL BESOINS 1 392 750,00
Apport personnel 200,000.00
Apport personnel ou familial 200,000.00
Apports en nature (en valeur) -
Emprunt taux durée mois 200,000.00
1 Tour de Table 9,500,000.00
Subvention n°1 100,000.00
TOTAL RESSOURCES 10,000,000.00
FINANCEMENT DES INVESTISSEMENTS INESTISSEMENTS
Projet : AfricaPay Porteur de projet :
6.1 Le plan de financement initial
Montant hors taxes
Montant hors taxes
Tous les chiffres sont exprimés en franc CFA 2
6.3 Le plan de trésorerie Salaires et charges sociales
Détail des amortissements
Projet : AfricaPay Porteur de projet :
Année 1 Année 2 Année 3
Rémunération du (des) dirigeant(s)
% augmentation Charges sociales du (des) dirigeant(s) Salaires des employés
% augmentation Charges sociales employés
Année 1 Année 2 Année 3
Amortissements incorporels 0,00 0,00 0,00
Frais d’établissement Logiciels, formations Frais de dossier
Frais de notaire ou d’avocat
Amortissements corporels 0,00 0,00 0,00
Enseigne et éléments de communication Achat immobilier
Travaux et aménagements Matériel
Matériel de bureau Total amortissements
Total amortissements 0,00 0,00
Statut juridique :
Tous les chiffres sont exprimés en franc CFA 3
Budget prévisionnel de trésorerie (Suite)
Projet : AfricaPay
Porteur de projet : Hors TVA
Première année
Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5
Apport personnel 200,000.00
Emprunts 200,000.00
Subventions 100,000.00
Autres financements 9,500,000.00
Vente d’abonement - - - - -
Vente de services - - - - -
Chiffre d’affaires (total) - - - - -
Immobilisations incorporelles 28 000,00 20 000,00 15 000,00 15 000,00 15 000,00 Immobilisations corporelles 120 000,00 95 000,00 80 000,00 80 000,00 80 000,00
Immobilisations (total) 148 000,00
Acquisition des stocks 1,500,000.00
Échéances emprunt - 4,166.00 4,166.00 4,166.00 4,166.00
Achats de marchandises 350,000.00 20,000.00 20,000.00 20,000.00 20,000.00
Charges externes 25,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00
Impôts et taxes - - - - -
Salaires employés 17 000,00 20,000.00 22 000,00 24 000,00 27 000,00 Charges sociales employés 4 250,00 4,000.00 4,000.00 6,000.00 6 750,00
Prélèvement dirigeant(s) - - - - -
Charges sociales dirigeant(s) - - - - -
Total charges de personnel 21 250,00 24,000.00 26 400,00 30 000,00 33,750.00
Frais bancaires, charges financières 500.00 100.00 100.00 500.00 600.00
Total des décaissements 2 044 750,00 63 266,00 65 666,00 69 666,00 73 516,00
Total des encaissements 10,000,000.00 - - - -
Solde précédent - 7 955 250,00 7 891 984,00 7 826 318,00 7 756 652,00
Solde du mois 7 955 250,00 - 63 266,00 - 65 666,00 - 69 666,00 - 73 516,00
Solde de trésorerie (cumul) 7 955 250,00 7 891 984,00 7 826 318,00 7 756 652,00 7 683 136,00
Tous les chiffres sont exprimés en franc CFA 8
Budget prévisionnel de trésorerie
Projet : AfricaPay
Porteur de projet : Hors TVA
Première année
Mois 6 Mois 7 Mois 8 Mois 9 Mois 10 Mois 11 Mois 12 total
Apport personnel 200 000,00
Emprunts 200 000,00
Subventions 100 000,00
Autres financements 9 500 000,00
Vente d’abonement 10 000,00 12 000,00 14 400,00 17 280,00 24 192,00 29 030,40 40 642,56 147 544,96 Vente de services 15 000,00 18 000,00 21 600,00 25 920,00 31 104,00 46 656,00 74 649,60 232 929,60 Chiffre d’affaires (total) 25 000,00 30 000,00 36 000,00 43 200,00 55 296,00 75 686,40 115 292,16 380 474,56 Immobilisations incorporelles 15 000,00 10 000,00 10 000,00 10 000,00 10 000,00 10 000,00 6 750,00 164 750,00 Immobilisations corporelles 65 000,00 60 000,00 50 000,00 35 000,00 30 000,00 20 000,00 13 000,00 728 000,00
Immobilisations (total) 148 000,00
Acquisition des stocks 1 500 000,00
Échéances emprunt 4 166,00 4 166,00 4 166,00 4 166,00 4 166,00 4 166,00 4 166,00 45 826,00 Achats de marchandises 20 000,00 20 000,00 20 000,00 20 000,00 20 000,00 20 000,00 20 000,00 570 000,00 Charges externes 15 000,00 15 000,00 15 000,00 15 000,00 15 000,00 15 000,00 15 000,00 190 000,00
Impôts et taxes - - - - - - - -
Salaires employés 29 000,00 32 000,00 32 000,00 36 000,00 42 000,00 48 000,00 54 000,00 383 000,00 Charges sociales employés 5 800,00 6 400,00 6 400,00 7 200,00 8 400,00 9 600,00 10 350,00 79 550,00 Prélèvement dirigeant(s) - - - - - - - - Charges sociales dirigeant(s) - - - - - - - - Total charges de personnel 34 800,00 38 400,00 38 400,00 43 200,00 50 400,00 57 600,00 64 350,00 462 550,00
Frais bancaires, charges financières 800,00 800,00 1 000,00 1 500,00 2 000,00 2 000,00 2 000,00 11 900,00 Total des décaissements 74 766,00 78 366,00 78 566,00 83 866,00 91 566,00 98 766,00 105 516,00 2 928 276,00 Total des encaissements 25 000,00 30 000,00 36 000,00 43 200,00 55 296,00 75 686,40 115 292,16 10 380 474,56
Solde précédent 7 683 136,00 7 633 370,00 7 585 004,00 7 542 438,00 7 501 772,00 7 465 502,00 7 442 422,40 Solde du mois - 49 766,00 - 48 366,00 - 42 566,00 - 40 666,00 - 36 270,00 - 23 079,60 9 776,16 Solde de trésorerie (cumul) 7 633 370,00 7 585 004,00 7 542 438,00 7 501 772,00 7 465 502,00 7 442 422,40 7 452 198,56
Tous les chiffres sont exprimés en franc CFA 9
Compte de résultats prévisionnel sur 3 ans
Projet : AfricaPay
Porteur de projet : Hors TVA
Année 1 Année 2 Année 3
Produits d’exploitation 380 474,56 570 711,84 1 426 779,60
Chiffre d’affaires HT services 380 474,56 570 711,84 1 426 779,60
Charges d’exploitation 55 000,00 65 000,00 80 000,00
Achats consommés 55 000,00 65 000,00 80 000,00
Marge brute 325 474,56 505 711,84 1 346 779,60
Charges externes 906 000,00 1 010 500,00 1 083 500,00
Assurances 10 000,00 12 000,00 14 000,00
Téléphone, internet 9 000,00 12 000,00 12 000,00
Autres abonnements 8 000,00 6 000,00 7 000,00
Carburant 12 000,00 14 000,00 16 000,00
Frais de déplacement et hébergement 7 000,00 6 000,00 7 000,00
Eau, électricité, gaz 7 000,00 8 000,00 8 500,00
Mutuelle 3 000,00 3 000,00 4 000,00
Fournitures diverses 15 000,00 10 000,00 12 000,00
Entretien matériel et vêtements 4 000,00 4 000,00 4 000,00
Nettoyage des locaux 3 000,00 1 500,00 2 000,00
Budget publicité et communication 750 000,00 850 000,00 900 000,00
Loyer et charges locatives 60 000,00 72 000,00 85 000,00
Expert comptable, avocats 18 000,00 12 000,00 12 000,00
Valeur ajoutée - 580 525,44 - 504 788,16 263 279,60
Impôts et taxes 25 000,00 38 000,00 45 000,00
Salaires employés 383 000,00 574 500,00 689 400,00
Charges sociales employés 79 550,00 119 325,00 143 190,00
Prélèvement dirigeant(s) - - 45 000,00
Charges sociales dirigeant(s) - - 4 500,00
Excédent brut d’exploitation 487 550,00 - 1 236 613,16 - 663 810,40
Frais bancaires, charges financières 2 000,00 4 000,00 15 000,00
Dotations aux amortissements - 15 000,00 40 000,00
Résultat avant impôts 485 550,00 - 1 255 613,16 - 718 810,40
Impôt sur les sociétés - - -
Résultat net comptable (résultat de l’exercice) 485 550,00 - 1 255 613,16 - 718 810,40
Tous les chiffres sont exprimés en franc CFA 4
Chiffre à prendre en compte pour le calcul RSI EI - 1 070 075,44 - 1 255 613,16 - 669 310,40
Première année 6.4 Compte de résultat prévisionnel
sur 3 ans :
Année 1 % Année 2 % Année 3 % Chiffre d'affaires 380 474,56 100% 570 711,84 100% 1 426 779,60 100%
Ventes + production réelle 380 474,56 100% 570 711,84 100% 1 426 779,60 100%
Achats consommés 55 000,00 65 000,00 20% 80 000,00 6%
Marge globale 325 474,56 505 711,84 155% 1 346 779,60 100%
Charges externes 906 000,00 1 010 500,00 310% 1 083 500,00 80%
Valeur ajoutée - 580 525,44 - 504 788,16 -155% 263 279,60 20%
Impôts et taxes 25 000,00 38 000,00 12% 45 000,00 3%
Charges de personnel 462 550,00 693 825,00 213% 882 090,00 65%
Excédent brut d'exploitation - 1 068 075,44 - 1 236 613,16 -380% - 663 810,40 -49%
Dotation aux amortissements - 15 000,00 5% 40 000,00 3%
Résultat d'exploitation - 1 068 075,44 - 1 251 613,16 -385% - 703 810,40 -52%
Charges financières 2 000,00 4 000,00 1% 15 000,00 1%
Résultat financier - 2 000,00 - 4 000,00 -1% - 15 000,00 -1%
Résultat courant - 1 070 075,44 - 1 255 613,16 -386% - 718 810,40 -53%
Résultat de l'exercice - 1 070 075,44 - 1 255 613,16 -386% - 718 810,40 -53%
Capacité d'autofinancement - 1 070 075,44 - 1 240 613,16 -381% - 678 810,40 -50%
Capacité d’autofinancement
Projet : AfricaPay Porteur de projet :
Année 1 Année 2 Année 3
Résultat de l'exercice - 1 070 075,44 - 1 255 613,16 - 718 810,40
+ Dotation aux amortissements - 15 000,00 40 000,00
Capacité d'autofinancement - 1 070 075,44 - 1 240 613,16 - 678 810,40
- Remboursement des emprunts - - -
Autofinancement net - 1 070 075,44 - 1 240 613,16 - 678 810,40
Première année
Tous les chiffres sont exprimés en franc CFA 5
Plan de financement à trois ans
Année 1 Année 2 Année 3
Immobilisations 892 750,00 -
Acquisition des stocks 1 500 000,00
Variation du Besoin en fonds de roulement 3,00 - 3,00 -
Remboursement d'emprunts - - -
Total des besoins 2 392 753,00 - 3,00 -
Apport personnel 200 000,00
Emprunts 200 000,00
Subventions 100 000,00
Autres financements 9 500 000,00
Capacité d'auto-financement - 1 070 075,44 - 1 240 613,16 - 678 810,40
Total des ressources 8 929 924,56 - 1 240 613,16 - 678 810,40
Variation de trésorerie 6 537 171,56 - 1 240 610,16 - 678 810,40
Solde de trésorerie 6 537 171,56 5 296 561,40 4 617 751,00
Rappel trésorerie début année 1 : 500 000,00
Projet : AfricaPay Porteur de projet :
Tous les chiffres sont exprimés en franc CFA 7
Besoin en fonds de roulement
Besoins Année 1 Année 2 Année 3
Volume crédit client HT 3,00 - -
Ressources
Volume dettes fournisseurs HT - - -
Besoin en fonds de roulement 3,00 - -
Capacité d’autofinancement
Année 1 Année 2 Année 3
Ventes + Production réelle 380 474,56 570 711,84 1 426 779,60
Achats consommés 55 000,00 65 000,00 80 000,00
Total des coûts variables 55 000,00 65 000,00 80 000,00
Marge sur coûts variables 325 474,56 505 711,84 1 346 779,60
Taux de marge sur coûts variables 86% 89% 94%
Coûts fixes 1 395 550,00 1 761 325,00 2 065 590,00
Total des charges 1 450 550,00 1 826 325,00 2 145 590,00
Résultat courant avant impôts 485 550,00 - 1 255 613,16 - 718 810,40
Seuil de rentabilité (chiffre d’affaires) 1 631 375,65 1 987 711,09 2 188 288,03 Excédent / insuffisance - 1 250 901,09 - 1 416 999,25 - 761 508,43 Point mort en chiffre d’affaires par jour ouvré 6 525,50 7 950,84 8 753,15 Projet : AfricaPay
Porteur de projet :
Tous les chiffres sont exprimés en franc CFA 6
6.5 Rentabilité
7.Evaluation des risques
De fait, les études menées en France et en particulier par la banque de France montrent que sauf quelques rares exceptions ces nouveaux acteurs ne sont pas parvenus à dégager des résultats positifs rapidement.
Cela peut s’expliquer en premier lieu par la faiblesse du produit net bancaire (PNB), le revenu annuel moyen par client étant de 138€ avec toutefois de fortes disparités entre les établissements. Cela tient à l’environnement de taux bas alors que le PNB dépend encore beaucoup de la marge sur dépôts.
Mais cela tient aussi à quelques facteurs structurels que les études mettent en exergue.
Tout d’abord, bien que les clients soient en moyenne plus aisée et plus urbaine, celle-ci est encore plus jeune et compte davantage de clients inactifs (environ 14%) et moins de clients en banque principale (seulement 23%). Ensuite, les gammes de produits restent plus limitées et les positionnements tarifaires qui sont constitutifs de leur image de marque limitent aussi leurs marges de manœuvre.
La faiblesse de leur PNB se double enfin de frais généraux importants engendrés par le service clientèle, le marketing et l’informatique. À cet égard, les offres commerciales comme les primes de bienvenue constituent un poste de dépense toujours important (jusqu’à 24% du PNB).
Toutefois, cette observation statique doit être complétée par la prise en considération des dynamiques. Certains de ces établissements sont encore en phase de lancement ou de croissance si bien qu’environ la moitié de ces établissements espèrent être rentables à fin 2020.
Tout l’enjeu réside donc dans la capacité à maintenir leur dynamique de développement, et d’en amortir les coûts afférents. Or, si les acteurs sondés dans notre étude ambitionnent un total de 13,3 millions de clients à fin 2020, aucun élément ne laisse présager une croissance du marché français : la population française est déjà fortement bancarisée, la croissance démographique reste faible et l’hypothèse d’une augmentation structurelle de la multi- bancarisation est débattue.
En conclusion et selon les données de la banque de France, sur des pays multi-bancarisés, la rentabilité est un énorme problème surtout concernant les nouveaux entrants.
Afin de se faire une place dès le début ces Neo-banques offrent des cadeaux ou des taux de rémunérations excessifs
Pour Africa Pay, nous nous attaquons à un nouveau continent ou la concurrence des Néo-banques est limitée et nous avons déjà une expertise sur ces pays Notre rentabilité sera plus rapide sur notre marché et l’un des plus importants du monde, mais surtout la clientèle est jeune Les risques sont calculés, les gains illimités.
6.5 Rentabilité
8. Remarques personnelles
Cela va être un projet de longue haleine, avec de nombreux obstacles, non seulement le projet va être rentable, mais en plus, il va créer des dizaines d’emplois en Afrique du Nord et par la suite à plus de personnes
dans toute l’Afrique.
″ Maisce n’est pas un rêve mais une certitude ″
Citation
"Si vous savez bien gérer un business, vous pouvez bien gérer tous les autres."
Richard Branson
