INTRODUCTION DU CHAPITRE 2
2.2 Typologies d’ancrage
La nécessité de prendre en compte la diversité des situations oriente les efforts vers une qualification plus précise des situations d’ancrage. Vandecandelaere et Touzard (2005), dans le secteur vinicole, optent pour l’utilisation de critères qualitatifs (références à l’espace, présence de partenaires locaux, présence de produits locaux). Attia et Rizoulières (2001), dans le secteur de la micro-électronique, ont tenté une analyse quantitative de l’ancrage selon 4 types de variables : la localisation, la capacité d’innovation (nombre de projets), les créations
d’emplois, les liens coopératifs régionaux, nationaux et étrangers (avec les écoles d’ingénieur, les universités, les organismes de recherche, les conseillers technologiques, d’autres établissements, etc.). Ces approches sont intéressantes mais connaissent inévitablement des limites. Par exemple l’expression d’ambitions sociétales de l’ancrage, largement mise en avant par certains auteurs, ne peut pas apparaître du fait des variables retenues. Plusieurs chercheurs ont dirigé leurs efforts vers la classification des situations d’ancrage. L’exercice est d’autant moins aisé que l’identification des externalités demeure complexe (Massard et al., 2004). Les externalités sont souvent immatérielles et difficilement mesurables. Une large part des bénéfices d’un ancrage est constitué d’actifs dissociés de droits de propriété et ne pouvant se prêter à une mesure comptable. Certains de ces actifs ne se révèlent d’ailleurs qu’après coup et peuvent être constitués sans savoir s’ils seront actionnés. Par exemple, une collaboration avec une Université peut être mise en place sans savoir si elle débouchera sur une innovation. L’ancrage est une situation dans laquelle les entreprises estiment que des collaborations seront à terme bénéfiques sans que, en l’instant présent, on sache bien quel problème elles permettront de résoudre. A défaut de pouvoir mesurer les externalités, il est toutefois possible d’effectuer des typologies. Les portes d’entrée dans ces typologies sont multiples : cela peut être la nature de la coopération, la structure du territoire, la stratégie de l’entreprise, la prise en compte simultanée du couple entreprise/territoire, ou bien, rarement, l’entrepreneur.
2.2.1 Exemple de typologie fondée sur le mode de coopération
Fourcade et al. (2010) explorent les modes de coopération au sein des Cota (Coopération territorialisées agroalimentaires). Les Cota sont des organisations dotées d’une forme juridique (association, GIE, SAS, coopérative…) qui œuvrent au développement économique des entreprises membres et/ou du territoire d’implantation de ces entreprises. Au terme de leur travail empirique les auteurs observent plusieurs trajectoires types. Il s’agit du scénario
territorial, du scénario industriel et du scénario mixte.
- Le scénario territorial est par exemple adopté par le Club des Entrepreneurs de Grasse, association labellisée SPL par la Datar et regroupant 70 entreprises dans le secteur du parfum. Il intègre le territoire comme la variable majeure à partir de laquelle les ressources peuvent collectivement être créées.
- Le scénario industriel, qui peut être illustré par Atlanpack, association regroupant 123 industriels et prestataires dans l’emballage agro-alimentaire, fonde l’intérêt collectif sur un enjeu avant tout de nature industrielle. « On pourrait dire qu’il existe une fédération
d’intérêts entre des exigences stratégiques industrielles et des contraintes territoriales »
(pp.78-79).
- Le scénario mixte, dont un exemple est Les Maîtres Salaisonniers Bretons, GIE regroupant 13 entreprises, découle d’une stratégie centrée à la fois sur le développement industriel et l’utilisation du territoire pour asseoir la création de ressources et compétences.
Cette typologie de situations d’ancrage différencie les situations d’ancrage par le rôle plus ou moins fort que le territoire joue dans le processus collectif d’élaboration d’actifs. A une extrémité de cet éventail, le territoire constitue la ressource de base à partir de laquelle d’autres actifs sont élaborés ; par exemple parce qu’il a une notoriété ou une image forte. A l’opposé, il est simplement un « territoire contraint », un cadre géographique, social et institutionnel qui héberge des partenaires avec lesquels une collaboration peut être engagée ; par exemple des entreprises d’une même filière.
2.2.2 Exemples de typologies fondées sur le territoire
Carluer (2006), dans un travail reposant sur une analyse conceptuelle des différentes formes de SPL, illustrée par des exemples territoriaux souvent repris dans la littérature, propose de différencier des formes territoriales à fort ancrage à partir de trois variables que sont l’intensité de l’ancrage, l’intensité des interactions et l’intensité des processus
d’apprentissage. Ainsi, si l’on retient les structures territoriales à fort ancrage, quatre cas de
figures se présentent.
- Les SPL à interactions fortes et apprentissages forts. C’est par exemple le cas de la Silicon
Valley dans lequel l’apprentissage est une dimension centrale sur un secteur en évolution constante et rapide et au sein duquel les coopérations sont multiples, que cela soit entre entreprises de même taille ou entre groupes et PME.
- Les SPL à interactions fortes et apprentissages faibles. Il s’agit par exemple du cas du Prato,
district italien ayant des difficultés à assurer sa reconversion par manque de capacité d’apprentissages collectifs.
- Les SPL à interactions faibles et apprentissages forts. Les auteurs proposent l’exemple d’un
autre district italien, le Canavese qui abrite notamment Olivetti. Ce district a réussi sa reconversion grâce à sa capacité d’apprentissage, les grandes entreprises ayant entrainé l’évolution technologique des PME.
- Les SPL à interactions faibles et apprentissages faibles. Les entreprises sont faiblement
reliées à d’autres entreprises locales et ne disposent que de leurs possibilités internes d’apprentissage.
Cette approche, dans la ligne des travaux du GREMI, postule non pas que l’entreprise s’ancre dans le territoire mais que le territoire dispose d’une capacité d’ancrage des entreprises. Une telle approche remet largement en cause l’ancrage en tant que stratégie pour l’entreprise.
La question de l’ouverture sur l’extèrieur du territoire est à la base de nombreuses analyses et parfois d’une distinction entre des formes territoriales à fort ancrage. Les milieux sont réputés ouverts et les districts plus fermés sur eux-mêmes (Fourcade et Torrès, 2003). Dans cette voie de réflexion, Crevoisier et Jeannerat (2009) proposent une modélisation des rapports intra et extraterritoriaux dans les situations d’ancrage selon le concept de TKD (territorial knowledge dynamics). Les apprentissages peuvent être liés à des connaissances détenues localement ou à des connaissances mobiles, pouvant circuler entre différents territoires. Lorsque le territoire ne présente que de faibles dynamiques de connaissance et qu’il n’adapte que peu les connaissances mobiles, l’ancrage est faible. Il est en revanche fort lorsque le territoire est le lieu d’apprentissages réciproques mais aussi du croisement de dynamiques de connaissances mobiles et de connaissances régionales. Deux autres situations intermédiaires existent : celle des milieux innovateurs qui adaptent des connaissances mobiles à un contexte local et celle dans laquelle des acteurs non territoriaux assimilent des connaissances régionales. Cette modélisation permet de prendre en compte l’ouverture que l’entreprise ancrée peut avoir sur le « hors territoire » tout en maintenant que c’est le territoire qui ancre l’entreprise et non l’inverse.
Pour notre part, nous considérons que l’ancrage est le fruit d’une décision entrepreneuriale et que c’est l’analyse de cette décision qui permet de comprendre comment l’entreprise peut être ici et ailleurs. La prise en compte des liens extra territoriaux en situation d’ancrage conduit à définir l’entreprise comme située plus que comme localisée. Que l’on se remémore le slogan des laboratoires Fabre (voir Encadré 0.1), illustration d’une entreprise à fort ancrage territorial : « Etre partout dans le monde tout en étant là ».
2.2.3 Exemple de typologie fondée sur l’entreprise
Bertrand (1996, 1999), qui analyse la notion d’ancrage territorial en s’appuyant sur la théorie des conventions, propose une typologie reposant sur le mode de relation dominant (fonctionnel ou social) et sur la localisation de partenaires (à proximité physique ou à distance). Les relations fonctionnelles sont atemporelles et anonymes. Ce sont des relations reposant sur une coordination de marché. Les relations sociales reposent sur des coordinations
construites, personnalisées, immatérielles et installées dans la durée. Quatre rapports au territoire sont alors possibles.
- Le modèle classique repose sur des relations essentiellement fonctionnelles avec l’ensemble
des partenaires (locaux et non locaux).
- Le modèle délocalisé se traduit par l’existence de rapports élaborés avec des établissements
distants. En revanche, les rapports avec le territoire d’accueil reposent essentiellement sur des ressources préexistantes (ressources naturelles par exemple). Cela peut être le cas de groupes industriels ayant des implantations multiples.
- Le modèle localisé s’appuie sur des coordinations personnelles permises par une proximité
physique. La réputation et l’appartenance au territoire sont déterminantes. Les liens hors territoires sont ponctuels. C’est souvent le cas d’entreprises artisanales.
- Le modèle territorialisé traduit lui des relations construites socialement aussi bien à
proximité qu’à distance.
Ces deux derniers modèles peuvent être considérés comme ancrés mais le dernier correspond à une entreprise qui est ancrée sans être enclavée, et qui démultiplie ses possibilités d’apprentissage. C’est le modèle d’une entreprise « adaptative. »
Tableau 2.2
Typologie des comportements spatiaux
Relations hors du territoire Relations au sein du
territoire
Relations fonctionnelles Relations fonctionnelles et sociales dominantes
Relations fonctionnelles Modèle classique Modèle délocalisé
Relations fonctionnelles et sociales dominantes Modèle localisé (ancré) Modèle territorialisé (ancré)
Source : D’après Bertrand (1996)
A partir de cette typologie, Bertrand définit des trajectoires types que nous présenterons dans la suite de ce chapitre, en intégrant la dimension temporelle dans l’ancrage.
2.2.4 Exemples de typologies fondées à la fois sur le territoire et l’entreprise
Colletis et Rychen (2004), dans une approche conceptuelle basée sur l’analyse des proximités, tentent de différencier les territoires selon la « robustesse de l’ancrage
territorial » des entreprises. Leur typologie définit trois types de processus de développement
local : les processus d’agglomération, de spécialisation et de spécification.
- Le processus d’agglomération est celui par lequel un territoire développe de la diversité et des économies d’urbanisation.
- Le processus de spécialisation fonde au contraire le développement sur l’émergence d’entreprises qui s’ancrent localement en raison de la forte représentation d’un secteur d’activité ou d’une filière.
- Enfin, le processus de spécification met essentiellement en œuvre des modes de coordination. Les entreprises sont très liées sur le plan organisationnel et le territoire dispose d’institutions fortes. « Fondamentalement, le processus de spécification s’appuie ainsi sur la
redéployabilité des actifs et sur la capacité de création de nouvelles institutions aptes à prendre en compte les nouvelles contraintes et opportunités économiques » (p.223). En
d’autres termes, ce processus de développement territorial est, plus qu’un autre, en mesure de permettre à des entreprises de rester ancrées tout en s’adaptant aux mutations de leurs marchés. Le territoire suivant un processus de spécification porte en lui les germes de ses configurations à venir. Cette vision rejoint la vision écologiste qui montre que les capacités de survie d’une entreprise sont accrues si elle a accès à des ressources et marchés diversifiés (Staber, 2001).
Cette typologie propose un lien entre la robustesse de l’ancrage et la trajectoire de développement du territoire. Par ailleurs, cette approche conceptuelle prend en compte les spécificités liées à l’entreprise.
Colletis et Rychen (2004), s’appuyant sur les travaux de Morin F. et Morin M.L., distinguent trois figures archétypales de l’entreprise, regroupées ou isolées au sein d’une même implantation. L’entreprise en tant qu’unité productive tisse avec le territoire des relations lui permettant d’acquérir des facteurs de production (amélioration de la productivité, co-construction de connaissances, …). L’entreprise en tant qu’unité économique est essentiellement à la recherche de marchés. Enfin, l’entreprise en tant qu’unité financière peut être représentée par sa direction et gère des flux financiers entrant et sortant. Pour illustrer cette distinction, une entreprise qui déplace une partie de ses structures à l’étranger peut le faire pour réduire des coûts de main d’œuvre (elle aura un rapport productif avec son nouveau territoire), pour accéder à de nouveaux marchés (elle aura un rapport économique) ou encore
pour y localiser son siège (elle nouera un rapport financier). Le lien au territoire est marqué par la forme dominante de l’unité que l’on considère.
Par ailleurs les auteurs distinguent plusieurs niveaux d’insertion. Il est notamment possible de distinguer l’insertion de l’entreprise dans son territoire de l’insertion de l’entreprise dans des « conventions de groupe et de branche ». Si, par définition, les conventions de groupe ne concernent pas les entreprises indépendantes, en revanche les conventions de branche sont toujours présentes. « Toute entreprise est (…) insérée dans une
branche ou une activité spécifiée par des pratiques et des usages. (…) La notion de convention suggère à la fois la prise en compte de ces pratiques et usages pour saisir l’environnement professionnel de l’entreprise, et la reconnaissance des diversités entrepreneuriales. » (Colletis et Rychen, 2004, p.212).
La prise en compte de ces variables contribue à définir la « convention territoriale » dans laquelle se situe l’entreprise. « Au final, d’après l’analyse qui précède, nous pouvons
avancer cette proposition - méritant selon nous d’être évaluée par des études empiriques approfondies menées dans différents secteurs - que la nature de la relation d’une unité à un espace particulier que l’on pourrait désigner comme une "convention territoriale", dépend à la fois de l’unité concernée (entreprise, groupe), donc de la fonction assurée par cette unité
Branche
Source : D’après Colletis et Rychen (2004)
C
o
nventio
n
ter
rito
ria
le
Figure 2.1Schéma de la convention territoriale d’une entreprise indépendante Entreprise
unité productive, financière ou
économique
(productive, économique, financière), ainsi qu’également des pratiques et usages particuliers qui caractérisent l’environnement professionnel de cette unité. » (Colletis et Rychen, 2004,
p.212). Nous notons que Zimmermann (1998 et 2005), sans se référer à une approche conventionnaliste, souligne également cette insertion multiple de l’entreprise (dans le territoire, la branche et l’industrie) comme essentielle à la compréhension de son ancrage.
Saives et al. (2011) partent du point de vue de l’entreprise mais rapprochent les trajectoires analysées des caractéristiques des milieux et des proximités activées par ces milieux. Du point de vue de l’entreprise, ils analysent les business models d’entreprises agroalimentaires au Québec et les leviers territoriaux actionnés. Les auteurs identifient 5 dynamiques d’ancrage à l’œuvre, s’appuyant sur des leviers territoriaux différents. Ils soulignent que « à peu près tous les modèles d’organisation de l’innovation agroalimentaires
observés (…) articulent à la fois le local et le global » (p.68).
Tableau 2.3
Les leviers territoriaux de différents business models
Cinq modèles d’affaires Leviers et moteurs territoriaux
1. Internationaliser les produits innovateurs du/au Québec
Deux dynamiques d’internationalisation :
activation des ressources naturelles et agro-climatiques locales + compétences R&D locales et supralocales
2. Miser sur la RSE pour une légitimation locale et supralocale
Dynamique de responsabilité sociale :
co-construction de compétences singulières locales par la participation citoyenne, l’implication dans le développement local et la protection de l’environnement.
3. Combattre l’hégémonie de la grande distribution par la typicité régionale
Dynamique régionale de combat : co-construction de ressources (géostratégie) et compétences singulières locales (histoire, connaissances, mémoire, volonté collective) pour valoriser les produits régionaux.
4. Optimiser la production de produits génériques Dynamique de valorisation des employés :
co-construction de compétences singulières locales (formation, motivation des employés)
5. Miser sur une niche sophistiquée et l’innovation commerciale
Dynamique d’ingéniosité : activation de ressources intangibles locales (produits sophistiqués) et activation des avantages locaux et supra locaux pour minimiser les coûts.
Source : D’après Saives et al. (2011)
2.2.5 Exemple de typologie fondée sur l’entrepreneur
Nous nous sommes précédemment référés aux travaux de Vignal pour montrer le rôle des aspirations individuelles et familiales de l’entrepreneur dans l’ancrage d’un projet
entrepreneurial. Vignal (2003) propose également une typologie de l’ancrage territorial incluant l’ancrage d’affiliation familiale et l’ancrage de projet. Ces deux comportements types se situent dans une typologie plus large incluant également les migrations de carrière et les migrations de compromis familiaux.
Un individu en situation de devenir éventuellement entrepreneur, doit faire un double choix. Il doit s’engager dans un projet entrepreneurial ou y renoncer, et il doit aussi demeurer sur son lieu de résidence ou migrer. Lorsqu’il choisit de préserver les liens sociaux l’unissant à son territoire personnel, c'est-à-dire lorsqu’il préserve un enracinement, il peut le faire en adoptant deux postures distinctes. « L’ancrage de projet se caractérise par le fait de justifier
et de construire le refus d’une mutation-migration par le calcul d’un intérêt professionnel et économique à rester sur place. (…) Ce qui caractérise cet ancrage de projet est avant tout la place du travail dans l’identité sociale des personnes. (…) A l’opposé de la forme ancrage de projet dans laquelle se construit une adaptation des logiques familiales aux logiques professionnelles, l’ancrage d’affiliation familiale est dominé par un rapport affectif au territoire et à l’organisation de la vie quotidienne » (Vignal, 2003, p.299). Cette typologie
présente un intérêt, dans la perspective de notre recherche, pour plusieurs raisons :
- D’une part, elle montre que l’entrepreneur manifestant un attachement à son territoire bénéficie d’une conjonction de motivations à la fois professionnelles et socio-familiales. Ces facteurs socio-familiaux doivent être intégrés dans l’analyse du processus d’ancrage de l’entreprise parce qu’ils sont intervenus dans la délibération ayant présidé au choix de création de l’activité économique. Les différentes motivations peuvent concourir à la même décision ou être adverses.
- D’autre part, le fait qu’un projet (ancrage de projet) soit défini par opposition à d’autres possibilités (mutation-migration ou migration de compromis familiaux) implique qu’organiser son projet sur le territoire de résidence ne constitue pas nécessairement un non-choix. Cette décision peut résulter d’une véritable délibération. Par la suite, le fait de décider du maintien ou non de l’entreprise sur le territoire n’est pas un choix vierge de tout précédent. Il peut par exemple être la reproduction d’un choix déjà effectué, argumenté, et renforcé dans le cadre d’un processus d’engagement. Dans un tel processus, l’attitude et le comportement d’un individu découle de ses choix antérieurs et répond au besoin de conserver une cohérence. Nous faisons en cela référence aux éclairages de la théorie de l’engagement, développée notamment par Kiesler (1971). Notre prise en compte des phénomènes d’ancrage doit rechercher les prémices de ce processus dans la toute première décision affectant la localisation de l’entreprise, quand bien même cette localisation initiale apparaitrait comme une décision simplement imposée par les circonstances. Dans le cas d’un processus
d’engagement, ce sont en effet les premiers actes qui orientent les attitudes et comportements à venir.
2.2.6 Principaux enseignements issus de ces typologies
Nous retenons tout particulièrement les points suivants.
L’ancrage doit être considéré au-delà du seul lien au territoire. Nous substituons la notion d’entreprise située à celle d’entreprise localisée. C’est un ensemble de liens et de proximités qui doit être pris en compte.
L’ancrage résulte à la fois d’une convention territoriale, d’autres conventions non territoriales (notamment les conventions de branche) et de « pratiques et usages particuliers
qui caractérisent l’environnement professionnel de cette unité » (Colletis et Rychen, 2004).
Les préférences individuelles de l’entrepreneur sont des variables influençant l’ancrage.
Par ailleurs, l’ancrage ayant été défini comme un processus, nous nous intéressons à la variable « temps » dans la section suivante.