Troisième retour d’expérience : à propos de la posture managériale

3.2.3.1 Un univers managérial marqué par la conduite du changement

Les projets de changement souffrent souvent du syndrome du « programme de la semaine ». Pour bon nombre de managers, il est clair qu’une entreprise doit changer pour survivre et les tentatives en ce sens sont nombreuses. Néanmoins, l’expérience démontre qu’à long terme, la plupart des projets de changement échouent. Ces initiatives coûtent cher à mettre en œuvre, dégagent un faible rendement du capital investi et ne réussissent pas à atteindre les objectifs de l’entreprise.

Les organisations omettent de planifier un changement dans une perspective durable. Après un lancement hâtif, les habitudes reprennent le dessus. Autrement dit, elles sont victimes du syndrome de « zapping ».

La plupart des projets de changement sont voués à l’échec rapidement parce qu’ils sont conçus comme des réalisations transitoires. Ils réussissent assez bien à susciter l’enthousiasme et l’engagement à court terme pour des objectifs donnés mais l’absence de suivi et de pilotage à long terme cause en général leurs fins.

La plupart du temps les salariés considèrent que le changement qu’on leur propose ou impose, vient en plus des activités quotidiennes de travail. Cette perception que le travail quotidien et le projet de changement constituent deux affaires distinctes est présente dans les organisations de manière quasi-naturelle.

Réussir le changement est possible pour une organisation à la condition que la Direction adopte une vision à long terme et constante. Traditionnellement, la culture de gestion amène les dirigeants et les managers à adopter une logique court termiste. Il est primordial de s’intéresser aux résultats à plus long terme d’un changement durable sur les performances de l’entreprise et sur la capacité à créer de la valeur.

Pour qu’un changement soit durable, il doit être totalement intégré à la structure même de l’entreprise et à son système de gestion de la performance, de direction jusqu’aux salariés. Les managers doivent s’engager, tant sur le plan de la philosophie du changement que de sa mise en œuvre quotidienne.

Voici quelques pistes pour travailler dans le sens de la pérennité du changement :

- faire du changement un élément fondamental du management de la performance de l’entreprise;

- sensibiliser et former tous les cadres et/ou managers à des pratiques efficaces de planification et de gestion de la performance, et notamment les éléments spécifiques de management du changement;

- établir des objectifs annuels de performance liée au changement, de la direction jusqu’aux salariés;

- définir des indicateurs clairs de mesure de la performance liée au changement pour tous les niveaux d’encadrement;

- lier les résultats du changement et les compétences connexes aux descriptions de tâches des cadres managers, aux critères de promotion et de relève et aux paramètres de recrutement externe;

Pour arriver à souder avec succès le changement opéré au système de performance de l’entreprise, il faut qu’il existe un système efficace en matière d’évaluation de la performance. Une organisation dont le système de performance fonctionne mal ne pourra gérer efficacement le changement; cela n’entraînera que perte d’énergie, démobilisation et destruction de valeur.

La mobilisation des cadres et plus particulièrement des managers est un point crucial dans la conduite de changement.

3.2.3.2 Une vision de la Direction axée sur la performance de l’homme

Les projets mis en œuvre au sein des sites D et C ont été impulsés avant tout par une volonté très forte des Directions en place et plus particulièrement des deux Directeurs de site de l’époque. C’est bien parce qu’ils avaient l’intime conviction qu’avant toute chose l’homme est créateur de valeur que des projets ont pu voir le jour tel que le Projet Managérial et que in fine nous avons pu avoir l’opportunité de créer et de tester le Modèle Equilibré de Performance.

C’est ce qui a conduit leur action durant toute la durée de leur passage sur ces deux sites ; l’un pour relever le défi qu’imposait la crise et l’autre pour faire entrer le site dans une logique de progrès permanent et donc de performance durable.

Dans la conduite des projets de changement qu’ils ont eu à opérer, les dirigeants ont : - diffusé la vision auprès de l'ensemble des acteurs de l’organisation

- évité les malentendus et les craintes infondées - recherché une communication à double sens - validé la vision du but à atteindre

- structuré et rythmé la mise en place (sites pilotes/généralisation) - impliqué et responsabilisé progressivement les acteurs

- créé et entretenu des dynamiques locales

Les projets étaient synonymes de changement et ils avaient besoin de leaders capables d’anticiper les évolutions et détecter les opportunités. Ces leaders ne se sont pas contentés de gérer, ils ont aussi managé, c’est à dire identifier les hommes acteurs du projet, les ont motivé, dirigé et dynamisés.

“ Le nouveau leader est celui qui motive les autres à agir, qui transforme les exécutants en chefs et qui peut faire des chefs de véritables agents du changement ”73

Dans le cadre de leurs actions pour déployer le projet managérial et/ou pour sortir d’une situation de crise par le projet, nous pouvons évoquer les causes des multiples résistances au changement auquel ils ont du faire face :

1/ les causes logiques et rationnelles : - temps requis pour s’ajuster

- effort demandé pour un nouvel apprentissage

- possibilité de réduction des conditions de travail existantes - coût possiblement économique du changement

- doute sur la faisabilité technique du changement - mauvaise interprétation ou manque de ressources 2/ Les causes émotionnelles et psychologiques :

- peur de l’inconnu

- peu de tolérance face au changement

- manque de confiance dans les intervenants en changement ou antipathie face aux intervenants

- besoin de sécurité, désir de statu quo - anxiété, remise en question

- peur de perte d’autonomie et d’indépendance 3/ Les causes sociologiques :

- Rassemblement pouvant induire une perte de pouvoir pour les opposants de principe

- opposition aux valeurs du groupe, normes, rites, stéréotypes - vision étroite, vieillotte, doctrinaire

- désir de conserver des relations interpersonnelles existantes - opposition d’autres groupes, corporations

4/ Les causes structurelles et conjoncturelles : - conditions de travail peu adaptées

- fonctionnement organisationnel de l’entreprise: bureaucratie qui favorise le conformisme et l’immobilisme

- climat de l’entreprise

- mode d’introduction du changement : avec ou sans consultation Tableau 3.15 : Les causes des résistances au changement

Cette posture managériale est caractéristique du mode de Management Proactif. Elle est garante de la mise en réseau de plusieurs unités ainsi que de la gestion et du management en situation de crise. Elle seule porte et assure la constance de la vision, principe phare du management de l’Excellence.