Regroupement thématique des mythes et des avantages de la mise en réseau

3.2 Les retours d’expérience

Nos retours d’expérience portent sur le management. Notre premier retour d’expérience concerne la mise en réseau de site, le deuxième porte sur la situation de crise et le troisième fait état de la posture managériale adaptée au mode de management Proactif.

L’exposé de ces trois retours d’expériences nous permet d’analyser plus amplement les singularités de notre modèle.

3.2.1 Premier retour d’expérience : à propos de la mise en réseau

3.2.1.1 Regroupement thématique des mythes et des avantages de la mise en réseau

La formation et la vie d’un réseau d’unités au sein du Parc Nucléaire nécessitent de connaître les mythes fondateurs et leurs origines afin de les décoder et de pouvoir mettre en place les stratégies adéquates.

Au sens strict, les mythes sont des contes populaires mettant en scène des êtres surhumains et des actions remarquables. Ils sont caractérisés par le fait que, sous couvert de la légende, ils expriment les principes et les valeurs de la société dans laquelle ils sont transmis et, plus généralement, y transparaît la structure de l’esprit humain. De part cette caractéristique, les mythes sont des éléments de l’inconscient collectif, ils véhiculent des peurs et des croyances qui fonctionnement en totem culturel et psychologique. Les mythes ont pour vocation d’expliquer l’univers et le sens de la vie. Dans ce sens, ils sont fondateurs, protecteurs et toutes les cultures en véhiculent.

Examinant la relation entre mythe et société, Émile Durkheim puise dans les cultures aborigènes d'Australie et affirme que les mythes sont la réaction des individus face au phénomène social : ils expriment la façon dont la société se représente l'humanité et le monde, et constituent un système moral, une cosmologie et une histoire. Affinant cette conception sociologique du mythe, Bronislaw Malinowski dote le mythe d'une fonction indispensable, celle d'exprimer, d'améliorer et de codifier les croyances. Garant de la moralité, le mythe

contient les préceptes destinés à guider l'individu. Si la signification sociologique du mythe est unanimement acceptée, elle n'implique pas cependant que le mythe soit compris comme une fonction de la société humaine.

On peut considérer schématiquement que le développement d’un mythe est circulaire dans la mesure où il est basé à la fois sur un constat de la décadence du présent et sur un idéal du passé vers lequel on veut revenir, c’est là qu’il s’active.

Même si les récits du mythe et des croyances sont tenus pour vrais par le narrateur et son public, il est important de retenir pour la suite de cet exposé que les mythes sont une construction de l’esprit qui ne repose pas sur un fond de réalité tout à fait objectivé et actuel mais ils influencent pourtant la vie sociale, les acteurs sociaux et notre adaptation au réel. En entreprise, les mythes sont ancrés au plus profond de la culture de l’entreprise. Pour appréhender les mythes organisationnels, il est donc essentiel de se référer à la culture d’entreprise (figure 3.3).

La culture d’entreprise est l'ensemble des règles formelles et informelles qui régissent les comportements, les raisonnements et les croyances collectives.

Figure 3.3 : Les valeurs, les croyances, les mythes67

67 _{Schéma issu du module de formation conduite de changement créé et animé sur les sites D et C au cours de}

nos expérimentations. – Organisation – Politiques et procédures – Critères de récompense – Comportements – Perceptions individuelles – Valeurs collectives – Invisibles, sous-jacentes – Implicites Eléments observables Valeurs et raisonnements Croyances

Le tableau ci-dessous reprend les mythes que nous avons identifiés lors d’une mise en réseau d’acteurs appartenant à la même culture d’entreprise ainsi que notre interprétation associée pour chacun d’entre eux.

- Les acteurs font du PEX naturellement

- Les acteurs font du REX naturellement Pas naturel, cela doit être organisé, fédéré, organisé

- Il suffit d’organiser et d’inscrire les personnes

pour que ça fonctionne en mode réseau

Partage de valeurs, historique entre les gens intuitu

personae, expériences communes, choix mutuel des

acteurs, volonté d’être ensemble, absorption des nouveaux petit à petit et nécessité d’avoir un noyau dur de membres

- La mise en réseau n’est rien d’autre qu’un groupe

de travail

Les personnes sont volontaires, se sont choisies et viennent aussi pour nouer des liens sociaux, notion de plaisir. L’inter site, l’inter niveaux hiérarchiques, l’inter disciplinarité, l’ouverture externe caractérisent le réseau GEPP et le situent bien au-delà d’un simple groupe de travail.

- Le réseau spontané agit contre les acteurs qui ne

sont pas actifs

Le réseau travaille pour l’innovation et pas contre les non- membres. L’innovation peut être menaçante car elle peut générer du changement et donc des résistances

- On peut faire du réseau entre pairs

Pour que ce soit un réseau efficace en terme d’innovation, il faut une représentation de tous les niveaux hiérarchiques et de tous les métiers ; même si un réseau entre pairs a de l’utilité mais, est plus centré sur de l’échange de pratiques, la réassurance, l’acculturation et l’appropriation des politiques / outils/ démarches si la Direction est associée.

- La mise en réseau n’a pas besoin de la Direction

C’est vrai pour le lancement, plus il est spontané et mieux il fonctionne ; mais quand il mûrit et se développe s’il n’est pas soutenu implicitement ou explicitement il peut être mis en danger. C’est plus facile de le casser que de le laisser émerger ; c’est renforcé par la culture d’obéissance du parc. Cela renforce un mythe, un fantasme, qui est aussi une pratique : l’entrée en résistance, en clandestinité.

- Le réseau se sert de ses membres à son profit et

l’entreprise n’est pas gagnante

Le réseau est professionnalisant pour tous les acteurs, il fait prendre de la hauteur de vue, cela confronte à d’autres réalités, d’autres métiers, d’autres logiques. De plus, la production collective est plus riche que la production individuelle. Il crée le décalage en matière de projet et donne envie de faire. Il montre également les vrais difficultés.

- Le réseau ne coûte rien économiquement

Le réseau coûte économiquement : Les agents doivent se libérer, se déplacer, être accueilli, il faut organiser la convivialité, il faut préparer les échanges, animer les séances, prolonger les apports et recommencer continuellement.

Le réseau ne se substitue pas à d’autres instances d’échanges officielles et ne doit pas apparaître comme un pis aller.

- Le réseau clone les démarches

Il les met en cohérence, il permet de tester et de déployer des pratiques différentes pour une même finalité se faisant il permet de réaliser des économies substantielles puisqu’il embarque en interne le Partage d’EXpérience et le Retour d’EXpérience. Il évite également de réinventer l’eau chaude simultanément en plusieurs endroits et permet des économies d’échelle et des gains de productivité.

- Le réseau règle tous les problèmes, il est magique. En faire partie est la solution

Dans un réseau on trouve ce qu’on y met, ce que les personnes y investissent. Si chacun ne vient que pour se servir le réseau périclite. Par ailleurs, la production du réseau étant de nature innovation et projet, elle ne produit pas de recettes de cuisine au problème opérationnel du moment. Enfin, ce qui est applicable sur un site ne l’est pas forcément sur un autre, dans tous les cas pas de même manière, pas selon les mêmes modalités.

- Toute puissance et magie du consultant du réseau;

il va me donner des recettes, je vais trouver des réponses à toutes mes questions, il suffit d’être à son contact pour progresser, il sait tout, …

- Il manipule

- Il fait à la place de et se rend indispensable

- On n’en a pas besoin, on sait faire tout seul.

C’est un mythe un peu agressif et quelque peu classique. L’identifier et le comprendre protègent aussi le consultant contre la toute-puissance.

- La mortalité du réseau spontané

Même l’organisation officielle n’est pas en mesure de mettre fin à un réseau spontané en créant une instance regroupant ces membres. Par exemple, une réunion chef de service officieuse ne sera jamais remplacée et ne produira pas les mêmes effets qu’une réunion officielle visant à cadrer et à encadrer.

Tableau 3.13 : Les mythes et leurs interprétations dans la mise en réseau