Le site C en 1999

3.1.1.2.1 Les indicateurs technico-économiques du site C

Type d’indicateurs 1999 sur le

site C Indicateurs de sûreté nucléaire

AAR/tr/7000h : Arrêt automatique du réacteur 0,22

NC-STE/tr: Non continuité de l’exploitation 1,5

ESS lignage/tr : Evènement significatif sûreté sur lignage 2

Nombre de départs feu 0

Indicateurs de production nucléaire

Kd : Coefficient disponible 97,9 %

Kif : Coefficient d’indisponibilité fortuite 0,7 %

Kipr resp. site : Coefficient d’indisponibilité pour rechargement

(recouplage), dû à un retard d’arrêt 4 j

Indicateurs de radioprotection

Dose col. Totale/tr: dose collectée par tranche 0,95 HSv

Décl. C3/1000 C2: portique de détection -

Indicateur environnemental

Act. liq. rejetée/tr: 0,3 GBq

Indicateurs budgétaires

Charges personnel 67,5 M €

Achats hors arrêt de tranche 37,3 M €

3.1.1.2.2 Les indicateurs sociaux du site C

Types d’indicateurs 1999 sur le

site C Indicateurs objectifs

Effectif 1189

Taux de fréquence d’accidents du travail 7,6%

Taux d’absentéisme 1,2%

Taux de syndicalisation 35%

Nombre de jours de conflits locaux -

Nombre de revendications 40

Nombre de démissions 3

Indicateurs de mesure de la satisfaction interne à portée individuelle Charge de travail

Taux de satisfaction sur la charge de travail 45%

Niveau de stress dans le travail

Taux de satisfaction du niveau de stress dans le travail 47%

Image de l’entreprise et du site

Taux de satisfaction de l’image de l’entreprise E Taux de satisfaction de l’image du site C

79% 76% Implication et motivation

L’implication et la motivation devraient être améliorées Taux de motivation

Le supérieur hiérarchique crée un climat de motivation dans l’équipe L’implication est un point fort

La prise en compte du Facteur Humain contribue à une meilleure prise en compte des composantes sociale, technique et organisationnel dans la réalisation des activités

84% 84% 34% 52% 64% Autonomie et créativité

La créativité devrait être améliorée

Taux de satisfaction sur l’autonomie 68% 60%

Prise d’initiative

Taux de satisfaction sur la prise d’initiatives 63%

Perspectives d’évolution

Taux de satisfaction sur les perspectives d’évolutions personnelles L’épanouissement professionnel et personnel est favorisé

Le supérieur hiérarchique direct participe au développement des compétences des agents

28% 18% 49% Situation professionnelle

Taux de satisfaction sur l’intérêt du travail

La situation professionnelle de l’agent est dégradée La situation professionnelle de l’agent s’améliore

73% 53% 22%

Types d’indicateurs 1999 sur le site C Indicateurs de mesure de la satisfaction interne à portée collective

Qualité des relations sociales

Les relations avec les autres équipes du service devraient être améliorées Les relations entre agents et management sont caractérisées par une compréhension mutuelle

Les relations entre agents et management sont empreinte de respect Taux de satisfaction des relations entre agents et hiérarchie directe La direction du site est à l’écoute des agents

Taux de satisfaction sur la circulation d’information

Taux de satisfaction sur la prise en compte par la Direction des informations remontées par les agents

60% 23% 33% 60% 13% 29% 19% Dialogue social

Taux de satisfaction sur la qualité du dialogue social 33%

Qualité des relations transverses

Les relations entre services sont caractérisées par une compréhension mutuelle

Les relations entre services participent aux bons résultats du site 37% 63% Contrôle, rigueur

Le contrôle est accepté, légitime et utile La rigueur s’est améliorée

72% 52% Qualité, réactivité

Le système d'assurance qualité mis en place permet une prestation conforme aux attendus

La qualité des activités réalisées s’est améliorée

L’agent répond au mieux aux besoins de ses clients internes L’agent sait bien qui fait quoi dans l’organisation du site La réactivité s’est améliorée

Non étudié en 1999 54% 51% 24% 52% Partage d’expérience, retour d’expérience

Taux de satisfaction sur le PEX et les échanges avec d’autres CNPE Taux de satisfaction sur l’organisation du REX

25% 31% Projets de services et d’équipes

Le projet de service sert la performance du site

Depuis les projets de service et d’équipe, les performances se sont améliorées dans les activités quotidiennes

L’apport du consultant dédié au service est déterminant, facilitant

Non étudié en 1999

3.1.1.2.3 Situation globale des performances en 1999 sur le site C

Afin de comprendre au mieux la situation de 1999, il est intéressant de faire un bref rappel historique de la situation du site C.

Dans la mouvance des actions de grèves nationales récurrentes des années 80 et 90, le site C connaît jusqu’en 1995, des problèmes sociaux se manifestant notamment au sein des services Conduite. C’est dans ce contexte que le Directeur de site de l’époque réalise un travail important dont l’action a cherché à fédérer un collectif de Direction et à pacifier le site sur le plan social. L’année 1995 est quant à elle caractérisée par un renforcement, au plan national, des revendications, en lien avec le plan Juppé, les retraites, les mutuelles, l’emploi… Le site C, à l’instar de la plupart des autres sites, participe à ce mouvement.

Un nouveau Directeur de site en 1996 établit pour la période 1997-1999, le Plan Stratégique d’Unité avec comme orientations stratégiques : l’amélioration de la qualité d’exploitation, la contribution au développement régional et la progression dans la compréhension des enjeux de l’Entreprise.

Début 1997, dans le cadre de ce projet de site des réflexions sont entamées avec la mise en place de groupes de travail visant à optimiser l’organisation et la cohérence administrative. En 1998, le Projet Conduite conjuguant les approches organisationnelles et techniques et positionnant l’homme au cœur des améliorations attendues, a pour ambition d’améliorer les résultats du site par une performance accrue et pérenne de la Conduite, mieux reconnue, mobilisée et responsabilisée.

Le site C possède en 1999 de bons résultats par rapport aux moyennes des autres sites du Parc, l’ambition de la Direction est alors la recherche du progrès permanent, le maintien des points forts et l’amélioration des points qualifiés comme étant plus faibles. Elle se met en quête de la performance durable. Sa conviction profonde, et celle de ceux qui l’accompagnent dans ce projet (équipe de consultant/chercheur dont nous faisons partie), est que les gains en performance peuvent se réaliser par les leviers managériaux. En effet, les résultats sociaux montrent un certain nombre de points à améliorer :

- L’implication des agents est moyenne,

- L’épanouissement professionnel et personnel des agents est à satisfaire, - Les perspectives d’évolution ne sont pas réellement satisfaisantes,

- Les agents ne constatent que peu d’améliorations concernant leur situation professionnelle,

- La transversalité est un point mitigé,

- Les relations entre les agents et le management sont à conforter

- Il en est de même concernant l’écoute donnée aux agents par la Direction du site - La circulation de l’information est à optimiser

- Enfin, le PEX et le REX sont des points à réinvestir.