Les diagnostics : exemple du Diagnostic Satisfaction Interne

L’hypothèse qui sous-tend les démarches visant à améliorer l’état de satisfaction des acteurs de l’entreprise, tient au fait qu’investir sur l’homme au travail, c’est investir durablement sur la performance. Formulé différemment, nous dirons qu’il est aujourd’hui établi que la performance d’une entreprise est étroitement corrélée au degré de satisfaction des hommes qui y travaillent. Ce résultat est notamment attesté par les travaux du psychosociologue E.

Mayo à la Western Electric de Chicago. Ces travaux ont mis en évidence la relation entre la productivité de chaque travailleur et la satisfaction (estime de soi, valorisation individuelle, responsabilisation, cohésion d’équipe…) qu’il retire de son travail68_.

Nous avons fait le choix d’appréhender l’état de satisfaction du personnel en utilisant un outil : l’enquête par questionnaire. Cet outil présente l’avantage d’établir une mesure quantitative, partagée et représentative puisque construite sur la base d’un échantillonnage conforme au sociogramme du site.

Le DSI permet donc au travers de l’enquête de : mesurer rétrospectivement ce qui s’est passé, appréhender le réel (bilan actuel) et aborder et anticiper l’avenir (prospective).

L'état des lieux obtenu complète les diagnostics existants grâce à une vision de l'état de l’entreprise et facilite la construction du futur au travers de plan d'actions les plus concrets. En outre, le fait que cette enquête se fonde sur les représentations mentales, sur le vécu des salariés en fait un outil supplémentaire. Il permet à la direction d’un site d’objectiver les remontées d’informations dont elle peut disposer par ailleurs : syndicats, hiérarchie de proximité et capteurs divers…

Le diagnostic permet alors d’objectiver une situation, de sortir de la subjectivité des représentations parfois décalées du réel, dans le sens où il s’appuie sur une méthodologie issue des sciences sociales, qu’il est fondé sur un échantillon représentatif (méthode des quotas) et que le taux de fiabilité des réponses est testé.

L'analyse statistique permet de constituer une base de données sociales (niveau et facteur de satisfaction socio-managériale) qui permet de mesurer dans le temps les évolutions de l’entreprise à travers une pratique répétée et inter-comparée. Ainsi le management peut identifier les risques et les conditions de mise en œuvre du Management Par la Qualité. Enfin, le Diagnostic de Satisfaction Interne permet de mettre à plat une vision de la satisfaction interne des agents de site, en distinguant les différents acteurs : pôles, collèges, ligne managériale. Appréhender la satisfaction des salariés consiste à mesurer la perception qu’ont les salariés des actions engagées.

68 _{De nombreux universitaires ont poursuivi les recherches sur cette thématique; nous pouvons citer notamment}

Le concept est bâti sur trois champs d’investigation : l’organisation (Groupe, site…), le travail et l’individu. Le schéma ci-après présente les 3 champs d’investigation du concept et leurs caractéristiques :

Figure 3.4 : Le concept de satisfaction interne

D. OUAHNOUNA (2004) Appréhender la satisfaction des salariés consiste aussi à mesurer la perception des salariés sur l’entreprise. La question est de savoir si les salariés comprennent les orientations de l’entreprise, si elles s’inscrivent dans son projet, s’ils sont satisfaits de l’image externe de l’entreprise… La troisième dimension du concept étudie le champ du travail. Son intérêt, le climat social, les relations interpersonnelles, les relations hiérarchiques sont autant de facteurs de satisfaction ou d’insatisfaction que mesure le DSI.

Tout le monde pourra se rappeler qu’à des moments de sa vie « personnelle » plus où moins difficiles, ses performances au travail s’en sont trouvées affaiblies. Si vous le savez, si l’entreprise le sait, il en reste néanmoins un fait : l’entreprise aujourd’hui ne peut qu’en mesurer les effets. Elle ne peut accéder à l’intimité des salariés. Aussi, au travers de l’enquête DSI, seuls certains points observables sont mis en exergue. Ils portent par exemple sur la charge de travail, la charge mentale ou le niveau de stress de l’individu… Autant de critères qui influent directement sur l’état de satisfaction personnel et les performances individuelles, collectives et organisationnelles comme nous avons pu le mesurer au sein de notre modèle avec les indicateurs sociaux.

Pour finir, la présentation des trois dimensions du concept de satisfaction interne qui vient d’être faite appelle deux remarques complémentaires. Premièrement, le poids de chaque facteur dans la détermination de la satisfaction interne varie selon les personnes.

Enjeux Stratégie Politiques Organisation / Fonctionnement Management Climat Ressources Attentes Besoins Équilibre Intérêt Motivation Implication Délégation Autonomie Responsabilisation Professionnalisation Employabilité Travail Individu Environnement Environnement Technologique Technologique Environnement Environnement Economique Economique Environnement Environnement Social Social Environnement Environnement Culturel Culturel Satisfaction Interne Entreprise

Deuxièmement, les environnements économiques, juridiques et technologiques influent aussi sur le niveau de satisfaction interne. En conséquence, si l’enquête permet d’obtenir des résultats quantitatifs, l’interprétation de ces résultats devra impérativement tenir compte de ces éléments contextuels.

Finalités

Les 5 finalités de la mesure de satisfaction interne peuvent être définies comme suit :

1. Anticiper et prévenir les conflits. Les mesures de satisfaction interne permettent de détecter et de comprendre d’éventuels écarts entre les perceptions des salariés, les perceptions des Organisations Syndicales et les perceptions de la Direction. Pour cela, le questionnaire projectif est proposé et renseigné par les membres du Comité de Direction. Il constitue une base de données directement exploitable pour détecter ces écarts, susceptibles de participer à la genèse de conflits. Aussi, le DSI permet de faire une analyse de risque de conflit, d’anticiper et de prévenir. Il est à noter en revanche qu’il ne constitue pas une démarche prédictive.

2. Conduire et accompagner le changement en proposant une mesure de ce qui est acquis en terme de changement (par exemple : positionnement des salariés sur la satisfaction client) et de ce qu’il reste à faire évoluer (développement international, système de retraite…). 3. Professionnaliser le management. Cette démarche implique de fait une sensibilisation des

managers à la dimension de la satisfaction interne. Elle est professionnalisante car elle permet aux managers de mieux appréhender la complexité du concept et aussi, d’être connectés plus fortement au terrain notammentaux moments forts que sont les restitutions des résultats de l’enquête.

4. Promouvoir l’innovation socio-managériale et ceci par rapport aux champs qu’ouvre le diagnostic en matière de domaines d’actions répondant aux problématiques soulevées par les salariés.

5. Réguler l’information et la communication, particulièrement en donnant un espace possible de discussion entre la Direction, les salariés et les partenaires sociaux autour des véritables enjeux et non plus seulement à partir des perceptions de chacun.

Ces exemples de production du réseau sont le fruit de la connexion, sur le terrain des expérimentations, entre les Groupes d’Echanges sur le Progrès Permanent et le déploiement de démarches opérationnelles (Projet Managérial, Management Par les Processus, …). Il ne peut y avoir de réseau sans expérimentation par les sites et sans matière à partager.

En définitive, le tableau ci-après synthétise d’une part, les principales conditions de réussite, c’est-à-dire les clés pour que le réseau spontané vive et d’autre part, les alertes, ce que/qui peut mettre en péril le réseau.

Les conditions de réussite Les alertes, ce que/qui peut mettre en péril le réseau

1. la finalité et les objectifs (directs et indirects) du réseau sont clairs

2. une déontologie est affichée (respect de chacun, l’écoute réciproque, la transparence…)

3. Le réseau est convivial, il permet de créer du lien 4. un réseau vient en complément des organisations

existantes (et non en substitution)

5. un réseau permet l’échange d’idées, le partage de points de vue, la mise en débat

6. un réseau s’inscrit dans la durée (conduite de changement, évolution d’une culture)

7. le présentéisme des membres permet de garantir le rythme de vie du réseau

8. un réseau est composé d’un noyau dur de relations interpersonnelles formant une colonne vertébrale

9. un univers et un contexte d’impératif de changement avec de forts impacts sur les hommes et l’organisation encouragent le réseau

10. être en réseau c’est être différent sans être effrayant : il faut être capable de remettre en cause les pratiques anciennes tout en restant cohérent avec la culture de l’entreprise

11. Hétérogénéité des membres du réseau (métiers, niveaux hiérarchiques) pour comprendre les contraintes des autres et arriver à changer les rôles avant de changer les comportements

12. un réseau est un dispositif professionnalisant pour ses membres (apprendre de l’autre)

13. un réseau se pilote de l’intérieur

14. les membres du réseau interviennent à titre personnel (quel que soit le métier, le collège) sur cooptation

15. le profil des membres du réseau est le suivant : volontaire, intuitif, proactif, réactif, dynamique, impliqué, innovant, prêt à prendre des risques, capable de remises en question, tolérance au changement, capacité à travailler avec un consultant, sensibilité à la problématique de l’homme au travail

16. le réseau est en lien avec les entités nationales dans un objectif de coopération afin d’intégrer les réflexions des sites aux problématiques traitées au niveau national

1. Enfermement dans le réseau, faible alimentation du réseau (risque d’essoufflement), monoculture du réseau (pensée unique) et dégénérescence du réseau

2. Des réunions mal préparées où les membres ont le sentiment de s’ennuyer

3. La périodicité des réunions mal définie : trop longue et le réseau s’essouffle, trop courte et c’est l’efficacité du réseau qui est remise en cause avec une même conséquence : les membres ne viennent plus

4. Pas de budget alloué pour l’organisation des échanges

5. Le manque de connexion entre les réseaux– les expérimentations – les projets

6. La non-concrétisation des projets. La non-réussite des membres, « au service du changement et de la

performance, sans engendrer le chaos »

7. Un réseau à durée de vie limitée, dans ce cas c’est un groupe de travail !

8. Marginalisation des autres (hors réseau), incompréhension et inquiétude des non membres 9. Manque de soutien de la Direction voire trop de

dirigisme et d’interventionnisme de sa part 10. Un turn-over élevé des membres

11. Faire du marketing de soi et du site (de l’entreprise) auquel on appartient

12. Le mauvais profil d’un membre : individu qui a besoin de sécurité, qui est dans le statut quo, anxieux, conservateur, « obéissant », peu autonome