PARTIE 3 – VALIDATION DU MODELE EQUILIBRE DE PERFORMANCE :
3.1 Les apports du modèle : vers la performance
3.1.3 Les impacts des composantes du modèle sur la performance
3.1.3.1 En cycle de maturation / développement
Après avoir présenté l’évolution des résultats sur le site C entre 1999 et 2003, il est pertinent de notre point de vue de faire le lien entre ces derniers et les actions entreprises qui ont permis le maintien et l’amélioration des performances.
Nous faisons également état dans le tableau suivant des composantes du modèle qui sont prépondérantes et nous les relions à certaines actions contributives aux performances technico-économique et sociale.
Nous rappelons les composantes du modèle en situation de maturation / développement afin de faciliter la lecture du tableau ci-après :
1. Management par les réseaux 2. Accompagnement externe 3. Projet Managérial
4. Nouveau rôle de la DRH / Conseil interne 5. Professionnalisation des managers
Indicateurs
Résultats 1999 -
200361
Actions contributives qui impactent les
performances62
Composante du modèle (C) prépondérante
Indicateurs de sûreté
Projet de services et d’équipes sur la rigueur d’exploitation, les lignages,
l’incendie C3Projet Managérial
Indicateurs de
production Projets transverses Tranche En Marche et Arrêts de Tranche C3 Projet Managérial C6 Management/les processus Indicateurs de
radioprotection Projet d’équipe sur la radioprotection C3 Projet Managérial Indicateur
environnemental
Projets d’équipes collaborant en transverse entre Conduite et Chimie, certification environnementale ISO 140001 C3 Projet Managérial C6 Management/les processus Indicateurs budgétaires
Création d’une Direction Economique et Financière avec Projet de service Fréquence
d’accidents du
travail !
Challenge sécurité dans le cadre des projets de service
Absentéisme ! Mobilisation plus grande du personnel avec les projets d’équipes
C3 Projet Managérial
Syndicalisation
Dialogue social étudié avec veille sociale organisée par observatoire social (DSI,
BSI63) C4 Rôle DRH/conseil interne
Jours de conflits !
Projet Conduite, Projet Maintenance, réseau Conduite, GEPP Conduite et Maintenance
C3 Projet Managérial C1 Management/les réseaux Revendications !
Projet Conduite, Projet Maintenance, réseau Conduite, GEPP Conduite et Maintenance
C3 Projet Managérial C1 Management/les réseaux
Démissions !
Formation au management
motivationnel, manager développeur de
compétences C5 Professionnalisation Mgers
Charge de travail ! Projet d’équipe portant sur l’organisation du travail, démarche qualité C3 Projet Managérial C6 Management/les processus Niveau de stress
dans le travail !
Formation à la gestion du stress, projet d’équipe portant sur la délégation et l’organisation du travail C3 Projet Managérial C5 Professionnalisation Mgers Image de l’entreprise et du site !
Participation au GEPP, promotion à l’externe des bonnes pratiques et
intégration REX C1 Management/les réseaux Implication et
motivation !
Autonomie et
créativité !
Prise d’initiatives !
Création des projets d’équipes et de services, groupes de travail, travail en transverse
C3 Projet Managérial C1 Management/les réseaux C1 Accompagnement externe Perspectives
d’évolution ! Projet Métiers Conduite, Maintenance, Tertiaire C3 Projet Managérial C5 Professionnalisation Mgers Situation
professionnelle !
Projet d’équipe sur l’amélioration des
conditions de travail C3 Projet Managérial Qualité des
relations sociales ! Consolidation des collectifs de managers, veille sociale, réseaux de capteurs C3 Projet Managérial C1 Management/les réseaux
61
Stagnation ou amélioration ou ! des indicateurs de performance entre 1999 et 2003
62 Nous faisons figurer ces actions à titre d’exemples, elles ne sont pas exhaustives. La totalité des actions
entreprises sont de l’ordre de 50 par service et par an.
Dialogue social !
Indicateurs Résultats
1999 - 2003
Actions contributives qui impactent les performances Composante du modèle (C) prépondérante Qualité des relations transverses !
Coopération entre métiers, Groupe
Transverses d’Assurance Qualité C1 Management/les réseaux Contrôle, rigueur ! Plans d’actions dans les projets d’équipes et de service sur le contrôle
Qualité, réactivité ! Certification ISO 9000 v2000 de deux services, auto-évaluation EFQM
C6 Management/les processus Partage et retour
d’expérience !
Participation au GEPP, promotion à l’externe des bonnes pratiques et
intégration REX C1 Management/les réseaux Projets de
services et d’équipes
NS
Création des projets d’équipes et de services, groupes de travail, travail en transverse
C3 Projet Managérial C4 Rôle DRH/Conseil interne Tableau 3.11 : Les liens entre les actions entreprises et la performance obtenue sur le site C
3.1.3.2 En cycle de crise
De la même manière qu’en cycle de maturation / développement, en situation de crise, avec le cas du site D, les composantes du modèle peuvent être directement reliées aux indicateurs de performance et à des actions contributives de ces performances. C’est ce que nous résumons dans le tableau 3.2.
Nous rappelons les composantes du modèle en situation de crise afin de faciliter la lecture du tableau ci-après :
1. Accompagnement externe
2. et 2. bis Gestion et Management spécifique à la situation de crise 3. Management par les réseaux
4. Projet Managérial
5. Nouveau rôle de la DRH / Conseil interne 6. Professionnalisation des managers
Indicateurs
Résultats 1999 - 200364
Actions contributives qui impactent les performances65 Composante du modèle (D) prépondérante Indicateurs de sûreté Indicateurs de production Indicateurs de radioprotection Indicateur environnemental Indicateurs budgétaires !
Plan de Rigueur d’Exploitation Certification environnementale ISO 140001
C1 Accompagnement externe C2 2bis Management et Gestion de crise C4 Projet Managérial C7 Management/les processus Fréquence d’accidents du travail !
Projet d’équipe sur l’amélioration des conditions de travail, la sécurité Absentéisme ! Mobilisation plus grande du personnel avec les projets d’équipes
C4 Projet Managérial
Syndicalisation
Dialogue social étudié avec veille sociale organisée par observatoire social (DSI,
BSI66) C5 Rôle DRH/conseil interne
Jours de conflits !
Projet Conduite, Projet Maintenance, certification du Tertiaire, GEPP Conduite, Maintenance, Tertiaire Revendications ! Projet Conduite, GEPP Conduite et Maintenance
C4 Projet Managérial C3 Management/les réseaux
Démissions !
Formation au management
motivationnel, manager développeur de
compétences C6 Professionnalisation Mgers
Charge de travail !
Projets d’équipe portant sur l’organisation du travail, démarche qualité (certifications), formation des managers C4 Projet Managérial C7 Management/les processus C6 Professionnalisation Mgers Niveau de stress dans le travail !
Formation à la gestion du stress, projet d’équipe portant sur la délégation et l’organisation du travail C4 Projet Managérial C6 Professionnalisation Mgers Image de l’entreprise et du site !
Participation au GEPP, promotion à l’externe des bonnes pratiques et intégration REX C1 Management/les réseaux Implication et motivation ! Autonomie et créativité ! Prise d’initiatives !
Création des projets d’équipes et de services, groupes de travail, travail en transverse inter équipes et inter services
C4 Projet Managérial C3 Management/les réseaux C1 Accompagnement externe
Perspectives
d’évolution !
Projet Métiers Conduite et Tertiaire, projets de services avec des plans d’actions sur l’avenir des métiers, formation de managers sur la gestion des compétences
C4 Projet Managérial
C6 Professionnalisation Mgers Situation
professionnelle ! Projet d’équipe sur l’amélioration des conditions de travail C4 Projet Managérial
64
Stagnation ou amélioration ou ! des indicateurs de performance entre 1999 et 2003
65 Nous faisons figurer ces actions à titre d’exemples, elles ne sont pas exhaustives. La totalité des actions
Indicateurs Résultats 1999 - 2003
Actions contributives qui impactent les performances Composante du modèle (D) prépondérante Qualité des relations sociales ! Dialogue social !
Consolidation des collectifs de managers, veille sociale, réseaux de capteurs
C5 Rôle DRH/Conseil interne C4 Projet Managérial C3 Management/les réseaux Qualité des
relations
transverses !
Coopération entre métiers, Groupe
Transverses d’Assurance Qualité C3 Management/les réseaux Contrôle, rigueur ! Plans d’actions dans les projets d’équipes et de service sur le contrôle
Qualité, réactivité ! Certification ISO 9000 v2000 de deux services, auto-évaluation EFQM
C7 Management/les processus Partage et retour
d’expérience !
Participation au GEPP, promotion à l’externe des bonnes pratiques et
intégration REX C3 Management/les réseaux Projets de
services et d’équipes
NS
Création des projets d’équipes et de services, groupes de travail, travail en transverse
C4 Projet Managérial C5 Rôle DRH/Conseil interne Tableau 3.12 : Les liens entre les actions entreprises et la performance obtenue sur le site D
En synthèse, nous constatons que la performance globale est la résultante de la performance technico-économique et de la performance sociale. Notre modèle nous montre également que les indicateurs de la performance sociale sont étroitement liés entre eux. L’expérience nous a appris que la mise en œuvre d’une composante entraîne la création et la mise en application d’actions sur le terrain, ces actions peuvent être à la fois mesurables par des indicateurs sociaux et par des indicateurs technico-économiques.
Figure 3.2 : La Performance globale selon les cycles maturation/développement ou crise
66 DSI et BSI : deux outils d’analyse sociale faisant également partie de l’observatoire social du site D
Performance Technico-économique 5 catégories d’indicateurs 12 indicateurs Mode de Management Proactif Satisfaction Interne Am éliora tion perm an ente Am élio ration perm anente Performance sociale 3 catégories d’indicateurs 15 critères 47 indicateurs Equilibre C1 C2 C3 C4 C5 C6 C1 C2/2bis C3 C4 C5 C6 C7
Il nous paraît intéressant de mettre en évidence les retours d’expérience possibles suite à la mise en application de notre modèle. C’est ce que nous exposons dans la sous-partie suivante