Les filtres

L’objectif est de montrer comment différents filtres ont entravé la lecture de l’émergence de la crise du site D. Après avoir apporté quelques éléments de définition, nous développerons les filtres que nous avons identifiés comme ayant entravé la perception des signaux faibles de la crise. Ils sont de trois ordres : les filtres culturels, les filtres structurels managériaux et les filtres psychologiques.

Au sens large, un filtre peut être défini comme un dispositif destiné à entraver le passage de certaines composantes. Au niveau organisationnel et dans un contexte de crise, les filtres sont les dispositifs existants dans l’organisation qui entravent la perception des signaux faibles décrits ci-dessus. A la différence des mythes, éléments de l’inconscient collectif, les filtres sont des mécanismes réels. Ils constituent une défense qui empêche les acteurs de voir la réalité, qui « les protègent de la réalité »69_.

3.2.2.2.1 Les filtres culturels

Sur le site D, trois filtres culturels ont certainement entravé la perception des signaux faibles précédemment décrits. Ces filtres sont : la culture technique, l’historique de cogestion et une nostalgie du passé doublée d’une crainte de l’avenir.

La culture technique du site apparaît nettement dans les propos des agents comme en atteste les exemples suivants :

« Avec la fin de la visite décennale de la tranche 4, une page de son histoire, celle du challenge technique comme seul moteur, se tourne (…). La période de la construction du site et de la mise en place des hommes et des organisations est certainement celle qui est restée dans les mémoires comme la période de référence. Celle où la technique primait, où le goût du challenge technique l'emportait parfois sur le souci de l’économique ou même de la règle. (…) De cette époque, il reste encore probablement aujourd’hui un certain manque de formalisme qui a donné naissance à des pratiques bien ancrées dans les faits. », Extrait du PSU du site D 1996-99

69 _{Pour mieux appréhender les filtres, il faut remonter à la construction de l’organisation comme l’ont démontré}

E. Friedberg dans « Le pouvoir et la règle » ou bien M. Crozier. Dans un premier temps, les fondateurs développent une vision de l’entreprise qu’ils souhaitent créer. Dans un second temps, l’entreprise développe des mécanismes de pilotage pour guider son action et rendre cette vision opérationnelle (organisation, structure et indicateurs associés). La structure organisationnelle ainsi créée, réponse stratégique à l’environnement au moment de la construction de la vision, est généralement la source du succès de l’entreprise. Elle s’attache donc à cette structure sans nécessairement s’attacher aux évolutions de l’environnement selon le principe « on ne change pas une structure et une équipe qui gagne ».

Concrètement, l’entreprise continue à suivre les mêmes indicateurs de la même manière suivant les mêmes grilles d’analyse. C’est ainsi que le retour d’information se détériore puisqu’il n’est plus en lien direct avec l’environnement.

Les informations environnementales recueillies ne sont non seulement pas assez pertinentes, mais elles sont en plus souvent traitées de façon erronée.

Les efforts déployés dans les domaines techniques pour réussir par le passé étaient restés ancrés comme un facteur pérenne de succès :

(Vous attendiez-vous aux résultats de l’EGS 2000 ?) « C’était surprenant pour moi et pour tout le site, je crois, tout le monde était assez confiant dans notre façon de travailler et dans nos procédures et dans toute notre qualité de sûreté et ça a été le grand choc. . Interview du film « D’une EGS à l’autre » site D.

« Je travaillais quand même à Dampierre depuis bon nombre d’années et j’avais quand même le sentiment que dans l’ensemble sur le site, il y avait des bons professionnels et qu’on faisait du bon boulot. J’étais quand même vraiment très surpris. ». Interview du film « D’une EGS à l’autre » site D.

La logique de démarrage des tranches nucléaires était de démarrer et d’exploiter. La maintenance était orientée de façon à laisser une tranche quasiment neuve au bout de la durée de vie entraînant sur-qualité, surcoût…

Cette culture technique a eu des incidences au delà du pur champ technique. Ainsi, en continuité naturelle et logique, les managers ont été recrutés principalement sur des critères techniques et peu sur leurs capacités de meneur d’hommes. De même, dans une situation de monopole, l’écoute client et l’orientation client ne constituent pas une priorité pour les acteurs.

Finalement, lorsqu’une grande entreprise traverse une crise ou une mutation, il est contrariant de constater que ce qui a contribué à sa réussite est aujourd’hui source de difficultés ou d’échecs.

Aussi en période de crise, l’état d’esprit des salariés ne les incite pas à se confronter à la réalité. Ils ont plutôt tendance à adopter une réaction de défense et à magnifier plus ou moins explicitement le passé.

Le second filtre culturel rencontré sur le site D s’inscrit dans les relations entre Direction et Organisations syndicales. Le site reste en effet très marqué par un passé « de cogestion » dans l’entreprise. Les sociologues qui ont étudié l’entreprise EDF relèvent le contexte de naissance de l’entreprise, Marcel Paul, ministre communiste du Général De Gaulle, fort enjeu national, statut social innovant et servant de liant entre les acteurs, fort attachement à l’entreprise, tradition dialogue social notamment.

Les agents ont donc un attachement quasi viscéral au parc nucléaire. Ils se sentent responsables et quasi propriétaires de l’entreprise et pas seulement simples salariés. L’ouverture à la concurrence peut, par conséquent, apparaître comme une menace, le pacte social et l’équilibre antérieur sont menacés par les mutations et la nouvelle donne.

La direction est parfois « accusée » de faire le jeu des mutations.

Enfin, en situation difficile, on constate que les acteurs se tournent systématiquement vers un passé qu’ils considèrent comme meilleur. On a pu observer ce filtre « nostalgique » voire « mélancolique » sur les deux unités :

(Vos souhaits pour le site ?) « Que les agents viennent travailler avec plaisir comme on a connu il y a quelques années. ». Interview du film « D’une EGS à l’autre » Dampierre

La culture pèse sur les acteurs, elle est au cœur des tensions, elle est instrumentée par certains acteurs et n’est pas assez considérée ou pris en compte par d’autres. Quand la culture devient un enjeu, elle ne joue plus son rôle de ciment.

3.2.2.2.2 Les filtres structurels managériaux

Les filtres de cette catégorie sont liés à un mode de management caractérisé par la théorie X de Douglas Mc Gregor et à l’héritage taylorien directivo-descendant. Ce mode de management autoritaire et purement descendant a été longtemps pratiqué dans les entreprises. Dans les grosses structures, il a été associé à une organisation bureaucratique lourde qui règne par les règles et une structure pyramidale complexe et une vision où l’homme au travail doit être constamment surveiller. Cette culture managériale qui montre peu de considération pour les hommes et les femmes de l’entreprise produit deux grands filtres structurels et managériaux :

- une faible prise en compte des remontées d’informations provenant du terrain, - des relations Direction/Terrain empreintes de méfiance.

Or les résultats des diagnostics sociaux réalisés en 1999 laissent penser que le site D souffrait précisément de ces faiblesses. Une mauvaise communication ascendante et une certaine méfiance envers la direction ont, par conséquent, probablement biaisé la grille de lecture de l’émergence de la crise.

L’autre grand filtre est lié au fonctionnement même de certains managers souvent ingénieurs de formation. Leur cursus ne les a pas préparés et formés aux sciences humaines. Le premier

poste de management est souvent difficile car ils sont confrontés à des hommes plus complexes que des systèmes techniques. Des réponses psychorigides, un manque de chaleur humaine, de respect et de considération ne peuvent que contribuer à rendre la tâche plus difficile. Sur le site D, le déploiement du MPQ et d’un vrai projet managérial ont été des vecteurs de succès. D’autre part, ces mêmes managers de cursus ingénieurs, de culture technique jusqu’à présent ambitieux et volontaires sur leur carrière n’autorisent pas un tiers à pénétrer dans leur service et leurs équipes pour introspecter cette dimension socio- managériale. Implicitement, les managers expriment leur peur d’être tenus responsables de la situation et d’être sanctionnés.

3.2.2.2.3 Les filtres psychologiques

Chris Argyris a défini les filtres psychologiques en étudiant comment, dans les entreprises, les individus, même les professionnels les plus pointus, s’égarent dans ce qu’il appelle des «routines défensives organisationnelles» pour préserver leur statut et vivre dans un sentiment de sécurité.

Parce que personne ne se sent à l’aise face à un avenir en grande partie incertain et que beaucoup restent traumatisés par les expériences passées, les individus veulent ne jamais revivre les mêmes erreurs et viennent à confondre les anciennes crises avec la nouvelle. Ils se méfient de leurs patrons ou des instances supérieures. Ils préfèrent ne pas voir l’évidence. On retrouve dans de nombreux exemples ces filtres psychologiques sur les deux sites :

« Il y a une grande incertitude, on ne sait pas ce qu’on va devenir, certains disaient que si nous ne changions pas, nous allions mourir. Lors de la restructuration de mon service, j’ai eu du mal, je ne suis pas imaginatif et je ne me représentais pas ce qu’il allait devenir. Depuis 1997, les hommes se cherchent un peu. Il y a un manque de clarté dans les orientations et les objectifs. », Séminaires managers, site D 2000.

On peut dire globalement que l’ensemble des filtres agit comme une défense naturelle pour tout un chacun car ils permettent de se protéger du réel. Pour autant, la difficulté consiste à les dépasser de façon à affronter le réel et le présent pour engager une construction de l’avenir. Dépasser les filtres durablement pour un site qui a connu la crise, serait de véritablement faire de son vécu un apprentissage qui lui permettrait demain de progresser durablement.

La prise de conscience des différents signaux et la connaissance des différents filtres nous amènent à une interrogation : comment détecter ces signaux faibles ? C’est à cette question que nous allons maintenant tenter d’apporter des réponses.