| Développement Durable et Progrès Continu
TECHNOLOGIES ÉMERGENTES
à défi nir des solutions de conditionnement des déchets issus des
•
installations nucléaires anciennes dans des conditions optimales de sûreté ;
à soutenir l’Andra dans la mise à jour des dossiers de
connais-•
sance des colis pour la conception des stockages.
TECHNOLOGIES ÉMERGENTES
Les développements menés par Hélion dans le domaine des piles à combustible de technologie PEM (Proton Exchange Membrane) s’inscrivent dans la politique du groupe AREVA visant à produire de l’énergie sans émettre de CO2.
La technologie hydrogène / oxygène pur a ainsi été mise en œuvre pour livrer au CEA, à l’été 2006, un système de pile de 30 kWe particulièrement fi able pour l’alimentation électrique du PC de crise de Saclay. Ce système donne depuis toute satisfaction.
Les développements technologiques se poursuivent. Ils visent à réduire les coûts de ces systèmes en vue de les rendre compétitifs à court terme.
Par ailleurs, avec l’acquisition de Multibrid en 2007, AREVA s’est doté d’une technologie d’éoliennes off-shore dont elle va poursuivre le développement.
Transmission & Distribution
Dans ce pôle, la recherche est un élément clé du positionnement concurrentiel avec des cycles courts en comparaison de ceux du nucléaire. En 2007, le montant de la R&D du pôle a augmenté
de 19 % et représente 3,1 % de son chiffre d’affaires. Les grands domaines de recherche concernent :
Les équipements et systèmes de puissance en courant alternatif Aujourd’hui, le marché exige des transformateurs disposant à la fois d’une capacité de surcharge accrue et d’une aptitude à supporter les régimes transitoires en termes de courts-circuits et de surtensions, ainsi qu’une fi abilité de service et un position-nement technico-économique optimum. Dans l’interruption de courant, les clés du succès résident dans la mise en œuvre d’une plate-forme commune de technologie de coupure dans le cadre de la rationalisation des produits. Le développement des produits et solutions pour les nouveaux marchés est déjà bien avancé.
L’expansion géographique aux États-Unis exige une conformité des produits aux standards ANSI, quant aux marchés à forte croissance (Chine, Inde, Russie…), les spécifi cations locales tant techniques que climatiques doivent être respectées.
Électronique de puissance en courant continu
Il s’agit certainement de la technologie la plus porteuse pour l’avenir de T&D. Cette technologie évolue à un rythme soutenu aussi bien en ce qui concerne la performance technique que la performance économique.
L’optimisation des réseaux existants via l’accroissement de leurs capacités d’une part et l’amélioration des possibilités de répartition de la puissance d’autre part sont autant d’applications nouvelles qui apparaissent pour les FACTS (Flexible Alternating Current Transmission Systems) dans de nombreuses confi gurations.
Ces dernières années, l’intérêt pour l’extension des technologies du courant continu jusqu’à des tensions de +/- 800 kV s’est considérablement accru. Cette extension est techniquement indis-pensable pour permettre le transport de puissances qui atteignent maintenant 6 400 MW et nécessitent un courant de 4 000 A. De telles combinaisons ont été initialement envisagées en Chine et en Inde, avec des projets potentiels en Afrique du Sud et au Brésil.
En outre, le pôle T&D est impliqué dans plusieurs programmes européens de recherche sur les matériaux qui seront utilisés dans le futur pour les applications d’électronique de puissance.
Contrôle numérique et systèmes d’information
Le traitement des données est devenu une fonction essentielle pour optimiser l’exploitation et faire face à la croissance du marché de l’électricité actuellement en pleine mutation. Les logiciels de SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition), ainsi que de gestion des actifs et du négoce de l’énergie peuvent traiter en temps réel tant les capacités totales et disponibles de production et de transmission, que la livraison et la tarifi cation des transac-tions d’énergie lors des pics de consommation sur les marchés spot. Il est indispensable que les systèmes d’information et de télécommunication intégrés soient aptes à gérer ces fonctions ainsi que leurs futures évolutions.
L’évolution considérable des technologies en électronique au cours des dix dernières années a permis la généralisation de la digitalisation pour les composants électroniques intelligents (IED) ainsi que pour les échanges de données. Plusieurs installations
4.13. Politique de Recherche & Développement, propriété intellectuelle et marques
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pilotes impliquant différents IED existent déjà. Elles démontrent ainsi grandeur nature la parfaite communication et intégration entre tous les équipements d’automatisme du poste via la norme IEC 61 850.
Parmi les développements de l’année 2007, les plus signifi catifs sont :
L’Ultra Haute Tension
Le développement des centres urbains et industriels dans le monde entier nécessite de transmettre des puissances importantes sur de longues distances. L’une des réponses à ce besoin passe par l’augmentation de la tension du courant transmis. L’Ultra Haute Tension à 1 100 kV représente – à un tel niveau de tension – un formidable défi technologique.
Le pôle T&D est l’un des principaux fabricants mondiaux dans le domaine de la transmission à très haute tension en courant continu et possède 45 ans d’expérience dans cette activité. Le pôle fait actuellement des offres pour chacun des principaux types de lignes classiques à très haute tension en courant continu, à savoir :
lignes de transmission aérienne jusqu’à 500 kV ;
•
câbles de transmission sous-marine jusqu’à 300 kV ;
•
back-to-back jusqu’à 250 kV.
•
Toutefois, le marché mondial de transmission de puissance évoluant des 500 kV actuels vers 800 kV, le pôle développe sa technologie en conséquence.
Les développements correspondants incluent les composants suivants :
valves à thyristors ;
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convertissseurs-transformateurs ;
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disconnects and ground switches
• ;
bushings (transformer- and wallbushing)
• ;
systèmes de mesure de courant et de tension en courant
• continu ;
by-pass circuit breaker.
•
Tous ces composants seront combinés pour construire une station de conversion de 800 kV en courant continu permettant aux clients de transporter l’énergie électrique sur de longues distances de façon économiquement très effi ciente.
Une nouvelle gamme d’interrupteurs sous vide
Les interrupteurs sous vide sont largement utilisés dans les dispo-sitifs d’interruption de courant en moyenne tension. Le pôle T&D est l’un des leaders mondiaux en technologie d’interrupteurs sous vide, avec plus d’un million de tels interrupteurs en service dans le monde. Le pôle a développé une nouvelle gamme d’interrupteurs sous vide : la série VG. Les interrupteurs de la série VG permettent d’interrompre de façon fi able des courants dans un très large domaine d’intensité, de quelques ampères à plusieurs dizaines de milliers d’ampères. Un design compact, une haute fi abilité,
Intégration en réseau de sources d’énergie dispersées
Depuis plus d’un siècle, les réseaux électriques se sont développés à partir de sources d’énergie centralisées, la taille des unités de production augmentant avec le développement du réseau. Dans la dernière décennie, le développement de sources d’énergie locales, telles que l’énergie éolienne ou la biomasse, a été fortement encouragé pour répondre au défi du changement climatique et au besoin d’accroître la diversité énergétique. Mais la multiplication de ces sources dites réparties (Distributed Energy Resources ou, en abrégé DER) au sein des réseaux de distribution peut constituer un véritable défi au bon fonctionnement de ces derniers.
Le pôle T&D travaille sur différentes solutions originales pour inté-grer pleinement les DER. Un projet consiste à étudier le concept de centrale électrogène virtuelle de grande échelle (Large-Scale Virtual Power Plants ou LSVPP).
Ce concept requiert de nouveaux systèmes de management de la distribution d’électricité pour traiter les interactions de la centrale électrique virtuelle avec le réseau et la demande des utilisateurs.
Le système fournira les outils pour minimiser les coûts de fonc-tionnement de la centrale virtuelle tout en offrant les interfaces nécessaires à la fourniture des services auxiliaires aux opérateurs de réseaux de transmission et de distribution.
4.13. Politique de Recherche & Développement, propriété intellectuelle et marques
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4.13.2. Propriété intellectuelle et marques
Les aspects relatifs à la propriété intellectuelle, les droits, les brevets, les marques et plus généralement le savoir-faire jouent un rôle important dans le fonctionnement quotidien du groupe et donc dans la production et la protection des produits, des services et des technologies d’AREVA. Le développement et la gestion systématique de ce patrimoine (au niveau de chaque business unit) visent en premier lieu à protéger les connaissances et les savoir-faire spécifi ques du groupe. Ils constituent également un facteur clé de succès lors des négociations d’accords de transferts de technologies ou d’octroi de licences d’exploitation de procédés, qui deviennent la règle dans les grands projets internationaux.
La construction d’un patrimoine et d’une culture technologique commune suppose également l’émergence d’une doctrine partagée par les entités du groupe. Il s’agit de défi nir de façon simple et transparente les règles permettant les échanges de technologies innovantes et matures entre les entités du groupe. L’objectif est d’assurer une utilisation et une valorisation d’ensemble optimales tout en assurant des mécanismes équitables de rémunération.
Conscient de l’enjeu stratégique que représente la protection adéquate de son patrimoine intellectuel, le groupe AREVA a désormais une organisation impliquant toutes ses entités pour mutualiser ses moyens dédiés et renforcer leur rôle en matière de propriété intellectuelle. Le groupe AREVA est à la tête d’un portefeuille très signifi catif de brevets. En 2007, 120 dépôts ont été effectués.
La politique en matière de propriété intellectuelle mise en place au sein du groupe porte sur l’ensemble du patrimoine intellectuel, qu’il s’agisse de connaissances brevetables ou non brevetables.
Les modalités de protection des connaissances et du savoir sont adaptées à la diversité des activités des business units. Ainsi, dans les activités de conception de grands systèmes comme les réac-teurs nucléaires, il convient de distinguer le domaine du design et de la fabrication du domaine relatif aux codes de calcul.
Il est fondamental de constituer un portefeuille conséquent de brevets sur la partie design et fabrication : une telle démarche confère un avantage concurrentiel et permet le cas échéant de défendre nos droits lorsque ces derniers sont menacés. Ceci est particulièrement vrai pour les nouveaux développements réalisés pour le HTR mais également pour toutes les améliora-tions concernant l’EPR. En revanche, une partie signifi cative des connaissances est intégrée dans les codes de calcul qui ne sont totalement utilisables qu’avec les bases de données expéri-mentales qui les valident : ces spécifi cités rendent de fait assez diffi cile l’émergence de nouveaux entrants et minimisent l’intérêt d’une protection à travers de nombreux brevets dont le bénéfi ce en terme de protection est relatif, le caractère secret de ces codes constituant une solide protection.
Le savoir-faire en matière d’ingénierie est généralement consigné dans les livres de procédés qui accompagnent la livraison des installations aux clients. Bien entendu, le transfert des connais-sances dans le cadre de ces livres de procédés ne permet pas aux clients de les diffuser auprès de tiers. Certains éléments clés des procédés et des équipements font toutefois l’objet de brevets spécifi ques. Par exemple, les activités de l’usine de La Hague (dont les technologies ont été largement exportées vers le Japon) sont protégées par plus de 100 brevets spécifi ques.
Les équipements de mesure et de contrôle (détecteurs nucléaires, contrôle non destructif, contrôle commande) mettent en œuvre des innovations technologiques généralement protégées par des brevets. Dans les technologies nucléaires, les innovations permettant de renforcer la radioprotection ou de diminuer la dose d’exposition aux rayonnements ionisants lors d’interventions font partie des avantages concurrentiels d’AREVA notamment dans ses activités d’assainissement, de logistique et de démantèlement.
La marque AREVA est depuis quelques années une marque mondiale. Depuis l’entrée d’AREVA T&D dans le groupe, de nouveaux dépôts de la marque AREVA ont été effectués afi n de désigner les activités d’AREVA T&D.
La politique de communication engagée pour soutenir et accompa-gner le développement du groupe s’appuie sur le déploiement de la marque AREVA et son logo. Les actions conduites dans ce cadre (publicité, participation à la Coupe de l’America, sites Internet, brochures) permettent de renforcer la notoriété du groupe en France comme à l’étranger et de positionner AREVA comme une marque de référence dans le secteur de l’énergie.
L’identité visuelle de la marque AREVA est composée de deux éléments : un symbole (le “A”) et le nom “AREVA”. Ces deux éléments ne peuvent être dissociés et ne doivent en aucun cas être interprétés ou modifi és.
Les marques AREVA déposées (“A”, “AREVA”, “A AREVA”) sont défendues lorsque des tiers y portent atteintes. Par un arrêt du 17 novembre 2006, la Cour d’appel de Paris a reconnu dans un litige qui portait sur la campagne de communication de Greenpeace associant le logo “A” d’AREVA à des symboles de mort, que le principe de la liberté d’expression n’était pas absolu et devait se voir fi xer des limites sur le fondement de l’article 1382 du Code civil. Cet arrêt fait l’objet d’un pourvoi en cassation.
4.14. Risques et assurances
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4.14. | Risques et assurances
4.14.1. Organisation générale en matière de gestion et de maîtrise des risques
4.14.1.1. Organisation de la Direction des Risques et des Assurances
La politique de gestion des risques et des assurances défi nie par le Directoire d’AREVA sur proposition de la Direction des Risques et des Assurances (DRA) et de la Direction Financière dont elle dépend, a pour objectif de protéger les activités, les résultats et les objectifs stratégiques du groupe.
La DRA, en collaboration étroite avec les directions opération-nelles, est responsable de la mise en œuvre de cette politique.
Elle élabore les outils méthodologiques qui assurent la cohérence du traitement des risques entre les fi liales, les assiste dans leur utilisation et favorise l’échange des bonnes pratiques. La DRA consolide l’appréciation des risques au niveau du groupe. En termes de fi nancement, la DRA arbitre entre la conservation d’une partie de ces risques et leur transfert aux marchés de l’assurance et de la réassurance à travers les programmes mondiaux et globaux du groupe. Ce point spécifi que est développé en partie 4.14.6.
4.14.1.2. Cartographie des risques
Une cartographie des risques a été initiée par le groupe dès sa création en 2001 et est réévaluée annuellement.
La réalisation de cette cartographie a pour principaux objectifs : l’identifi cation formalisée des risques opérationnels ;
•
la caractérisation de ces risques afin de pouvoir les
•
hiérarchiser ;
la défi nition et la mise en œuvre de plans d’actions visant à les
•
maîtriser.
La DRA pilote cette démarche à travers :
la mise en place d’outils méthodologiques et de référentiels
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communs ;
l’animation d’un réseau de près de 120 correspondants risques
•
déployés au sein des unités opérationnelles et formés au sein du groupe AREVA ;
le suivi des plans d’actions.
•
Les cartographies font l’objet d’une présentation annuelle aux comités de direction des business units ainsi qu’aux comités
exécutifs des fi liales principales puis du Comité Exécutif groupe ainsi que du Comité d’Audit du Conseil de Surveillance. Cette démarche couvre l’ensemble du périmètre du groupe AREVA.
Le plan annuel d’audit du groupe est construit entre autre sur la base des résultats de la cartographie, remise à jour chaque année. Des missions d’audit sont ensuite menées par la Direction de l’Audit pour mettre en œuvre ce plan.
4.14.1.3. Gestion des risques
La notion de risque s’applique aussi bien aux réalisations de chaque entité du groupe, ses installations et leur fonctionnement (maîtrise des risques courants portant sur les réalisations, une fois les décisions prises, et des risques portant sur une situation particulière) qu’à l’atteinte de leurs objectifs et la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise (prise de risque dont on attend un bénéfi ce).
Dans tous les cas, la gestion du risque procède d’une démarche méthodologique commune au sein du groupe. Le point de départ est l’analyse du risque. Elle intègre un processus de visites de sécurité industrielle qui permet d’évaluer les conditions de fonctionnement des installations. L’objectif à atteindre est le contrôle permanent du risque jusqu’à son traitement maximum. En conséquence, les business units déterminent des “cartographies opérationnelles” à partir desquelles elles proposent et mettent en œuvre des “plans d’actions”.
La gestion des risques courants se caractérise donc par : un processus continu et documenté comprenant l’identifi cation,
•
l’analyse, la hiérarchisation, l’optimisation, le fi nancement et le suivi des risques ;
un champ d’action large, portant sur toutes les activités tant
•
opérationnelles (fabrications, ventes, réalisation de projets ou de services, etc.) que fonctionnelles (fi nancement, contraintes juridiques, engagements contractuels, organisation, relations humaines, etc.) du groupe ;
une contribution à l’optimisation des ressources et à la réduction
•
des coûts ;
l’élaboration de plans de continuité et de plans de gestion de
• crise.
4.14. Risques et assurances