Un système marketing dynamique pour piloter ces choix stratégiques

La problématique pour chaque manager en marketing est de savoir comment l’entreprise doit optimiser son actif clients et allouer des ressources à chacune de ces trois stratégies simultanément. Pour ce faire, BLATTBERG, GETZ et al. (2001) proposent de mettre en place une organisation marketing adaptée à cette problématique.

Un système marketing adaptatif décrit un processus marketing orienté clients qui fixe une priorité élevée au développement de la connaissance du client et à la mise en place d’actions utilisant ces connaissances. Grâce aux données sur les clients (comportement, achat, etc.) qui alimentent le système marketing adaptatif, l’entreprise peut reformuler son mix-marketing afin de mieux répondre aux attentes des clients.

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Il s’agit d’un système dynamique permettant d’ajuster les dépenses de marketing : l’entreprise doit - elle dépenser plus sur les clients qui sont plus réactifs aux dépenses ou sur ceux qui sont moins réactifs ? En marketing, la sagesse veut que l’on « investisse sur ses meilleurs clients ». Cependant, les clients les moins réactifs ont besoin d’encouragement pour acheter, sous la forme de dépenses plus importantes ciblées vers eux. Ce qui suggère une vision différente : « investir sur ses clients les moins réactifs » (BLATTBERG, GETZ et al. 2001).

Des analyses empiriques montrent que lorsque les clients sont très sensibles aux dépenses d’acquisition et moins sensibles aux dépenses de rétention, une acquisition réussie nécessite moins d’investissement que la rétention de clients ne le nécessite. Cette conclusion renforce l’idée qu’il faut investir sur ses clients les moins réactifs (BLATTBERG, GETZ et al. 2001). Le principe de base devient ainsi le suivant : orienter plus de dépenses vers les domaines où les clients sont moins réactifs.

Sur la base de ce principe, il s’agit donc de savoir dans quelle situation les clients sont considérés comme moins réactifs ou deviennent moins réactifs aux efforts et aux dépenses de l’entreprise au cours de la période. En général, les clients deviennent moins réactifs lorsque le produit atteint la dernière phase de son cycle de vie. Cette phase est souvent caractérisée par un niveau de connaissance élevée du client sur les produits. Par conséquent, de nombreux clients peuvent et veulent réaliser leur décision d’achat sur la base plus de leurs expériences que des actions marketing de la firme. Dans ce type de situation, et contrairement à l’intuition, les entreprises doivent accroître l’allocation de leur ressource sur la rétention. Les entreprises investissent effectivement plus sur la dernière phase du cycle de vie du produit, mais par des baisses de prix ou des promotions agressives. Il s’agit bien d’investissement de rétention. Comment l’entreprise doit-elle agir si elle dispose d’une partie importante de clients fidèles à une marque parmi sa base de clientèle ? Les clients fidèles à une marque ont tendance à être très réactifs aux dépenses et aux efforts marketings de la firme. Par conséquent, les auteurs infèrent que la firme doit réorienter ses dépenses de rétention vers des dépenses d’acquisition et de ventes additionnelles. En réorientant ses ressources de cette façon, l’entreprise accroît la valeur de sa base entière de clientèle en augmentant sa taille (par l’acquisition) et sa valeur (par les ventes additionnelles).

Il s’agit également d’ajuster les prix dans un système de marketing adaptatif : la fixation des prix aux clients au cours du temps est une décision difficile à prendre pour les entreprises. Lors de la stratégie de rétention, les auteurs ont montré que les pertes à court terme pouvaient se traduire par des gains à long terme. Cette idée suggère que la tarification ne doit pas viser la profitabilité des transactions. La fixation des prix au cours du temps doit plutôt viser à optimiser la valeur future des clients. Quand le prix du premier achat doit-il être inférieur au prix des achats suivants, et vice versa ?

Les recherches ont montré qu’en général il est plus optimal pour les entreprises d’accroître les prix au cours du temps (BLATTBERG, GETZ et al. 2001). Ceci suggère que les consommateurs au taux de rétention élevé ne se verront pas appliquer des prix inférieurs. L’entreprise peut augmenter son actif clients en augmentant les prix à ses clients les plus fidèles. Les coûts liés au changement de fournisseur, les risques potentiels et la relation d’intimité avec l’entreprise et ses produits sont parmi les raisons qui expliquent que les clients anciens sont prêts à payer des prix plus élevés. C’est ce que REISCHHELD (1996) appelle « l’avantage de prix ».

Cependant, si la sensibilité prix des clients augmente au cours du temps, l’entreprise devrait alors réduire ses prix. Des bas coûts de changement de fournisseur peuvent accroître la sensibilité au prix. De même, à mesure que la concurrence s’intensifie, il y a plus d’offres de prix à disposition du client. Enfin, la préférence des clients peut stagner ou décliner. Dans de telles conditions, l’entreprise doit réduire ses prix.

Les modifications de la structure des coûts de l’entreprise affectent également les prix. Supposons que le coût de livraison d’un produit ou service diminue au cours du temps. L’entreprise doit - elle en faire bénéficier au client sous forme de promotions ou de baisse des prix ? Des recherches montrent que si le coût d’un produit décroît significativement au cours du temps et si l’entreprise cherche à gérer la valeur à long terme de ses clients finaux, il est alors optimal pour l’entreprise de réduire ses prix au cours de la période (BLATTBERG, GETZ et al. 2001).

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Une fois identifiés, ces trois axes stratégiques doivent amener l’entreprise à optimiser son actif clients. En théorie, la meilleure façon d’optimiser l’actif clients serait de maximiser la profitabilité de chacune des trois principales stratégies (BLATTBERG, GETZ et al. 2001) : acquisition, rétention et ventes additionnelles. En d’autres termes, il s’agit d’allouer des ressources suffisantes et de poursuivre chaque stratégie de façon vigoureuse. Cependant, en pratique, la plupart des entreprises disposent de ressources limitées ; elles ne peuvent maximiser la profitabilité des trois stratégies simultanément.

Les entreprises doivent régulièrement prendre des décisions d’allocation des ressources qui impliquent des compromis parmi leurs stratégies marketing. La nécessité de compromis démontre que l’actif clients ne peut être optimisé qu’au travers d’un équilibre.

Nous avons vu que d’autres auteurs proposent de centrer la réflexion sur ce qu’ils considèrent comme le moteur de la création de valeur client : la fidélisation, et que la rétention de la clientèle se situe au sommet d’un système de fidélisation plus large…

Dans cette optique, de nombreux outils présents dans la littérature sur le marketing cherchent à répondre à cet objectif.