Les apports du management de la clientèle en tant qu’actif

La structure de l’actif clients modifie la façon d’allouer les ressources et d’orienter les efforts. Actuellement, la plupart des fonctions marketing allouent les ressources par ligne de produits. Dans le cadre d’une orientation client, le cycle de vie du client détermine l’allocation des ressources par les managers. Les entreprises qui adoptent le management de l’actif clients ont aussi besoin de mettre en place des indicateurs de mesure des performances et des processus qui fonctionnent ensemble pour maximiser la valeur de l’actif clients.

Pour ces auteurs, les organisations qui utilisent l’actif clients comme un système marketing bénéficient d’importants avantages car elles peuvent estimer la valeur d’actif des clients permettant ainsi de prendre des décisions en connaissance de cause relatives aux investissements en acquisition, rétention et ventes additionnelles. Elles peuvent également ajuster les niveaux d’investissements marketing au fur et à mesure que les relations clients s’orientent vers leur cycle de vie dynamique, organiser les structures et les processus autour de l’acquisition, rétention et ventes additionnelles afin de maximiser la profitabilité de ceux-ci (acquisition, rétention et ventes additionnelles) tout au long du cycle de vie du client.

En outre, une orientation « actif clients » permet de cibler les « clients complets », qui achètent et utilisent une large gamme des services et produits et d’utiliser les interactions des clients pour renforcer la relation et acquérir de nouveaux clients.

Gérer les clients comme un actif nécessite des moyens de mesure, de gestion et de maximisation de cet actif. La gestion de ce qui a été mesuré devient plus facile car les décisions sont prises sur la base de faits et non plus d’opinions. À l’aide des informations spécifiques, les managers peuvent optimiser le mix marketing – c’est-à-dire le plan marketing construit autour du produit, du prix, de la distribution et de la communication – de la firme tout au long du cycle de vie du client, créant ainsi des mix différents pour les nouveaux clients, les clients inactifs et les clients importants ayant une relation ancienne avec l’entreprise. Ce faisant, l’entreprise maximise la valeur de l’actif clients.

Grâce à la gestion de l’actif clients, la stratégie, la tactique et l’exécution du marketing deviennent orientés clients et non orientés produits. L’entreprise gère un cycle de vie du client. Le mix marketing varie à chaque étape du cycle de vie du client.

L’entreprise gère un portefeuille de clients équilibré entre des phases d’acquisition, de rétention et de ventes additionnelles. Le résultat marketing de la firme est quantifiable. Le marketing est géré en utilisant les mesures adéquates de l’actif clients et les coûts sont comparés au résultat financier.

Pour ces auteurs, la gestion de l’actif clients est donc construite autour de trois stratégies clés : l’acquisition, la rétention et les ventes additionnelles. À partir du moment où l’entreprise décide de cibler des prospects et le moment où ces clients réalisent leur achat, ces stratégies fournissent un cadre pour toutes les décisions marketing. Chaque activité marketing affecte les efforts d’acquisition, de rétention ou de ventes additionnelles, ou une combinaison de ces éléments (BLATTBERG, GETZ et al. 2001). La stratégie marketing, telle que la conçoivent ces auteurs, a pour but d’aider l’entreprise à mettre en place une gestion performante de leur actif intangible. Une première proposition consiste à mettre en place un modèle relationnel dont l’objectif est d’optimiser l’actif clients : il s’agit, notamment, du triptyque acquisition/ rétention/ développement.

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3 - La mise en œuvre stratégique du modèle relationnel

Ces trois stratégies ne sont pas nouvelles en marketing, mais pour BLATTBERG et al. (2001), la façon dont le management de l’actif clients les combine est nouvelle. La plupart des entreprises appliquent ces stratégies de manière isolée. Elles mettent en place des programmes d’acquisition à l’aide de promotions spéciales, développent des nouveaux services aux clients pour améliorer la rétention, elles proposent des nouveaux produits afin d’améliorer les revenus grâces aux ventes additionnelles. Mais elles réfléchissent rarement aux liens entre ces stratégies ou ne conduisent pas des analyses financières rigoureuses nécessaires pour déterminer quelle stratégie mérite l’investissement le plus important à un moment donné. Une entreprise qui utilise la gestion de l’actif clients appréhende chaque stratégie en termes à la fois d’impact sur les autres stratégies et sur leur contribution à la valeur client totale au cours du temps. Car les programmes de fidélisation « isolés » ne peuvent être efficaces.

En d’autres termes, les programmes de rétention, bien qu’utiles, ne sont pas suffisants. Ils se focalisent sur les besoins globaux plutôt qu’individuels des clients. Ils sont statiques, prescrivant des actions qui ne changent pas lorsque les clients changent de phase dans le cycle de vie. Or, nous l’avons vu, l’actif clients ne peut s’appréhender que de façon dynamique, c’est-à-dire grâce à une bonne compréhension du cycle de vie de chaque catégorie de client. Une approche multidimensionnelle de la relation avec les clients s’impose donc. C’est dans cette optique que ces auteurs proposent trois axes stratégiques visant à accroître la valeur de l’actif clients. Ces trois axes relationnels sont interdépendants et se combinent pour améliorer cette valeur.