Cette étape s’est appuyée sur une démarche couramment utilisée dans la littérature, le processus Bottom-up : réalisation des entretiens auprès des acteurs, validation par ces mêmes acteurs et par la direction générale, information aux acteurs.
Les étapes clés ont suivi le planning suivant :
• Septembre 2005 : Définition des objectifs, des recommandations et du périmètre
d’audit avec la direction générale ;
• Septembre – décembre 2005 : phase d’entretien auprès des différents services ;
• Mars – avril 2006 : mise en évidence de la carte des activités de l’organisation ;
validation de la liste des processus et des inducteurs.
Section 1 La phase des entretiens
1 - Objectif de cette étape
Après une présentation du chercheur par l’entreprise (Annexe A14), il s’agit très clairement de rencontrer l’ensemble des acteurs afin d’obtenir une vision complète du fonctionnement de l’organisation. Ces entretiens débouchent ainsi sur une radioscopie complète de l’entreprise, celle-ci étant indispensable pour mettre en œuvre l’analyse par les activités et les processus. Il convient de définir l’activité. Pour PORTER (1999), dans le cadre de la chaîne de valeur, l’entreprise est composée d’activités principales et d’activités de soutien. Les activités principales sont essentiellement celles qui participent directement au processus de production : logistique externe, production, logistique interne, commercialisation et vente, et service. Quant aux activités de soutien, il s’agit d’activités liées à l’infrastructure de la firme,
la gestion des ressources humaines, le développement technologique et les
LORINO (1993) distingue les activités de conception, de réalisation et de maintenance. Même si ces visions constituent des outils pertinents d’analyse de la firme, nous adopterons le point de vue de MEVELLEC (1990) : l’activité est ce que l’entreprise aura considéré comme telle. Les entretiens auprès des différents acteurs ne sont pas orientés par le chercheur pour ne pas influencer l’interviewé. Ce dernier exprime sa propre vision de ses activités. Un retraitement éventuel pouvant avoir lieu pour affiner cette vision. Nous ne voulions pas enfermer l’entreprise dans un schéma d’activités pré-défini, mais apporter une souplesse au modèle, ceci afin de relier les activités aux objectifs stratégiques de l’entreprise. La définition des activités résulte du décodage du fonctionnement de l’organisation (MEVELLEC 1990; ALCOUFFE et MALLERET 2004).
Cette étape s’est principalement déroulée de septembre à décembre 2005.
2 - Méthodologie suivie
S’agissant d’une recherche intervention, notre travail d’investigation au sein de l’organisation a été réalisé en collaboration avec le contrôleur de gestion de l’entreprise : en effet, certains entretiens ont été menés en binôme – le contrôleur de gestion et le chercheur –, ceci, afin de bénéficier d’une synergie de compétences. Le contrôleur de gestion par sa connaissance de l’organisation, apporte au chercheur cette connaissance. Ce dernier apporte au sein du binôme sa maîtrise de la méthodologie scientifique. Cette façon de mener les entretiens a permis un enrichissement mutuel, une co-formation et une garantie pour le chercheur car la présence du contrôleur de gestion limite les risques d’interprétation des activités, risque non-négligeable à cette étape.
En outre, nous avons élaboré une méthodologie afin de mener de manière pertinente les entretiens. Un travail préalable au sein du laboratoire a été nécessaire afin de mettre en place un guide d’entretien (Annexe A15).
Cet outil méthodologique insistait sur les points suivants :
• Identification :
Il s’agit de décrire le service concerné.
• Connaissance du périmètre d’activités :
Cette rubrique vise à délimiter les principales responsabilités du service, notamment budgétaires, de décrire le pouvoir d’engagement de la personne interviewée, l’organigramme (effectifs, niveaux hiérarchiques, rattachement, équipement, surface, informatique).
• Recherche des activités :
Cette partie concerne la description précise du travail et des tâches accomplies : à chaque entretien, nous procédions à une première synthèse en accord avec l’interlocuteur et examinions les activités marginales ou considérées comme telles.
• Recherche des facteurs de causalité :
Il s’agit ici d’examiner les productions des activités d’une part, et les relations clients- fournisseurs d’autre part.
• Analyse des dysfonctionnements :
Cette partie permet d’identifier les dysfonctionnements entraînant la consommation de ressources : les dysfonctionnements internes liés aux ressources utilisées et les dysfonctionnements propagés. De plus, il s’agissait d’identifier les facteurs de consommation de ressources liés à aux clients, satisfaits ou non et se traduisant alors en réclamations.
L’ensemble des services a été interviewé : direction générale, direction commerciale, service marketing/communication, service commercial Pharmacies, direction scientifique, direction médicale, service recherche et développement, service relations institutionnelles, département export et service évènementiel situés sur le site parisien ; centres d’appels médecins, pharmaciens et consommateurs, centre d’appels sortant, service force de vente, logistique et expédition, informatique, personnel, hygiène et sécurité, comptabilité/contrôle de gestion, juridique, accueil/secrétariat, approvisionnements, qualité, situés en province.
Pour les départements de taille importante, nous avons interrogé d’autres acteurs impliqués, en plus du chef de service. Au total, nous avons conduit 31 entretiens.
3 - Déroulement des entretiens
À la suite des entretiens menés sur les deux sites de l’entreprise (Paris et province), une première synthèse a été effectuée permettant de disposer d’une première liste d’activités, des possibilités de mesure de la production de chaque activité identifiée ainsi que leurs dysfonctionnements majeurs (Annexe A16 et A17).
À partir de cette première synthèse, nous avons pu retravailler les activités en proposant des regroupements facilitant l’analyse. La version brute et la version retravaillée ont ensuite été transmises à l’ensemble des interlocuteurs, pour validation.
Il s’agit d’un processus itératif et parfois long où les acteurs ont suscité de nombreuses questions (Annexe A18). On trouvera ci-après le cas du centre d’appels sortants et celui du centre d’appels consommateurs. Ces deux cas illustrent la variété des situations rencontrées.
Tableau 2 Extrait du compte-rendu d’entretien du centre d’appels sortants
Compte rendu d’entretien
Date : 31 janvier 2006 Identification :
Service : Centre d’appels sortant
Personne interviewée : A.G. (surface de son bureau : 19,44 m²) Rôle au sein du service : Chef de service
Nombre de personnes composant l’unité : le centre d’appels sortant est composé de trois permanents et trois vacataires (intérimaires ou CDD)
• connaissance du périmètre d’activités :
L’activité consiste à émettre des appels pour inciter les médecins à venir aux réunions d’information. Horaire de ce centre d’appels : 8h30 à 12h30 et 13h30 à 17h 30
Les responsabilités budgétaires : Pas de section analytique spécifique ; le service est rattaché à la section analytique département « médecin ».
Les équipements : à l’heure actuelle, le centre d’appels sortant utilise les mêmes outils que les autres départements (pas d’achats spécifiques) ; les seuls achats ont été les achats de licences « Agent ».
Surface occupée par le département : environ 40 m².
Pouvoir d’engagement : large en ce qui concerne l’équipement
Rattachement hiérarchique : Une animatrice fonctionnelle, deux téléprospecteurs et trois vacataires.
• recherche des activités :
a) Émission d’appels : les appels concernent uniquement les médecins ; pour l’instant pas de saisie dans la GRC mais sur Excel. Ensuite cela est ressaisit dans la GRC. Chaque téléacteur émet environ 80 appels par jour.
b) Réception d’appels : un téléprospecteur appelant un médecin et laissant un message sur la boîte vocale du médecin ; ce dernier le rappelle. Cela reste marginal. (environ 7 à 8 appels entrants par jour)
c) Traitement administratif : saisie des comptes-rendus de visite des forces de vente dans la GRC. (Afin de varier l’activité pour que les agents ne fassent pas que des appels sortants). (Animatrice = activité support au centre d’appels sortants : gestion des compétences, formation des agents, organisation du service, tenue de statistiques,…)
Le compte-rendu d’entretien relatif au centre d’appels sortant (tableau 2) n’a pas subi de retraitement puisque nous avons retenu la même liste d’activités. Ainsi, nous avons retenu la liste des activités figurant dans le tableau 3.
Tableau 3 Liste des activités du centre d'appels sortants
Centre d’appels sortants
- Émettre des appels en direction des
médecins ;
- Réceptionner des appels suite aux
appels sortants ;
- Saisir les comptes-rendus de visite.
Tableau 4 Extrait du compte-rendu d’entretien avec le centre d’appels consommateurs
Compte rendu d’entretien
Date : 9 septembre 2005 Identification :
Service : Service clients
Personne interviewée : A.G. (surface de son bureau : 19,44 m²) Rôle au sein du service : Chef de service
Nombre de personnes composant l’unité : le service est composé de 6 départements ; le département consommateurs occupe une surface de 70,3 m².
• connaissance du périmètre d’activités :
Ce département a une capacité de douze personnes, mais il y a en permanence dix salariés opérationnels, c’est-à- dire dix téléopératrices et une animatrice.
L’activité consiste en l’administration des ventes et le centre d’appels : réception des appels émanant de particuliers.
Horaire de ce département : 8h00 à 19h00 sans interruption du lundi au vendredi et samedi matin : 7H30 à 12H30.
Les équipements : un ordinateur complet par téléopératrice, un poste téléphonique et un casque, des licences informatiques par poste : une licence CEGID, pack office, licence agent (permet la connexion dans le système du centre d’appels, une licence CCA (permet d’utiliser le téléphone via le PC) ; un bureau complet (chaise, plateau, fournitures) par agent, grosses boîtes d’archivage et fournitures bureautiques.
Pouvoir d’engagement : large en ce qui concerne l’équipement
Le chef de service a autorité pour accorder des remises aux clients, ainsi que des cadeaux ou remboursements.
• recherche des activités :
L’ensemble des activités est réalisé de manière simultanée et non de manière séquentielle, car le salarié est toujours interrompu par les appels téléphoniques.
a) Réponses aux appels téléphoniques : c’est l’activité principale. En moyenne un appel téléphonique dure de 2 à 2mn30. les raisons des appels téléphoniques :
- une commande : saisie informatique (voir l’activité correspondante)
- conseils : les appels sont plus longs, les consommateurs demandent des renseignements sur le produit. - Réclamation du client : on prend en note sur informatique le motif, et la réclamation sera gérée plus
tard, en globalisant le traitement des réclamations par une personne, ce qui permet un gain de temps. - Appels de transferts aux autres services : on recherche l’interlocuteur. S’il n’est pas à son bureau, on
traite l’appel ce qui génère une consommation de temps pour la téléopératrice.
b) Saisie des commandes téléphoniques et postales sur informatique : en moyenne 90 à 100 pièces saisies par personne et par jour. C’est aussi l’activité principale du département consommateurs. Suite au bon de commande, saisi sur informatique, la téléopératrice crée une fiche client s’il s’agit d’un nouveau client puis saisit la commande (il peut exister des différences entre le bon de commande et le règlement, du fait des avoirs ou reste dû). Les paiements se font comptant, sauf rares exceptions. En moyenne, la saisie des commandes consomme 5 heures par jour et par personne.
c) Dépouillement du courrier : deux heures de dépouillement en moyenne par jour avec 3 personnes. Il s’agit du courrier de toute l’entreprise, et pas uniquement du service consommateurs. L’activité consiste à recevoir toutes les enveloppes de l’entreprise : un tri par service est effectué. Pour les enveloppes T ou standards (pour lesquels on ne connaît pas le service destinataire), on dépouille ces enveloppes puis un tri est effectué par service (activité consommatrice de temps).
Pour les courriers « bons de commandes », un dépouillement est effectué : on surligne au fluo tous les produits commandés par le client ainsi que les éléments importants qui faciliteront la saisie informatique par la téléopératrice, une vérification est effectuée (adresse correcte, etc.), puis un tri afin de faciliter ensuite le travail de facturation.
d) Comptabilisation des chèques sur CEGID : on passe les chèques dans une machine spécifique, on édite un bordereau de saisie par opératrice (la vérification étant faite par le service Comptabilité).
e) Gestion des refus de commande (refus sur l’initiative de l’entreprise) : l’activité consiste à comprendre le refus de commande, établir un courrier ou un appel au client et mise sous enveloppe, création d’une fiche client s’il n’existait pas ou mise à jour de sa fiche ; on notifie sur sa fiche la cause du refus de commande (plusieurs raisons : bon de commande vierge, bon de commande non accompagné du règlement, etc.).
f) Gestion des demandes de documents : création d’un fichier client s’il n’existait pas, renseigner sa fiche : mise à jour, établissement d’un courrier et mise sous pli. C’est l’appel téléphonique qui génère cette demande de documents. Il y a 50 courriers de demande de documents par jour. Cette activité comporte beaucoup de manipulations consommatrices de temps : aller chercher les fournitures : enveloppes, bons de commande, imprimés de factures. Une fois la gestion administrative effectuée, il faut ensuite aller chercher les livrets (document demandé par le client) qui se trouvent à l’entrepôt, effectuer une mise sous pli puis redescendre les enveloppes pour expédition.
g) Gestion des réclamations : Cette activité mobilise tout le personnel du département consommateurs. Plusieurs types de réclamation :
- liée à l’activité de l’entreprise : erreur de saisie de la commande, erreur de préparation de la commande (lié au service expédition)
- liée aux délais de livraison de La Poste
- liée à la qualité de produits : produits défectueux, aspect gustatif, effets secondaires non désirés, etc. Ces réclamations nécessitent une compréhension du motif de la réclamation et la mise en œuvre d’une action corrective (ou un conseil médicalisé en réorientant le consommateur vers le médecin de l’entreprise). Pour l’action corrective : saisie de pièce (facture) et réexpédition du colis, dans la majorité des cas. En effet, il s’agit très souvent de manque de produit ou d’erreur de colis, nécessitant une réexpédition de colis). Pour les réclamations liées aux retards de La Poste, on recherche sur Internet le suivi du colis (tous les colis sont envoyés en colissimo suivi) et on informe le client de l’état de son expédition (en cours de cheminement, par exemple). Si le délai de La Poste est trop long et que celle-ci certifie que le colis a bien été envoyé, on demande au client de rédiger sur l’honneur qu’il n’a jamais reçu son colis. Grâce à cette déclaration sur l’honneur, on demande à La Poste un remboursement partiel de la valeur du colis. Le chef de service pense que cette action n’est pas rentable au regard du temps consommé par toutes es démarches, mais que cette action est indispensable par principe.
En ce qui concerne les colis perdus, on renvoie systématiquement un nouveau colis client puis on envoie une plainte à La Poste.
h) Gestion des retours colis : le service « expédition » analyse les colis retournés et le service consommateurs se charge de la partie commerciale. On analyse le motif du retour :
- s’il s’agit d’un retour attendu par l’entreprise (le client an avait informé l’entreprise) : une mise à jour de la fiche client est effectuée pour attester que le colis est bien revenu.
- S’il s’agit d’un retour non attendu : on analyse le motif du retour en contactant le client
- S’il s’agit d’un retour NPAI (n’habite pas à l’adresse indiquée), on contacte le client pour vérifier son adresse, renvoyer le colis à la bonne adresse et rectifier le fichier.
i) Classement/ archivage des documents :
- classer les bons de commandes du jour : chercher une boîte à archives, y mettre les bons de commande, noter et stocker ces boîtes.
- Pour les divers documents retournés par le service comptabilité : reclasser les factures et bons de commande dans les bonnes boîtes à archives.
- Tous les mois, on enlève les archives du mois précédent : par roulement, les boîtes à archives sont enlevées du stockage temporaire pour les amener dans la zone de stockage officielle où elles sont conservées 1 an (cette zone se trouve dans un autre bâtiment que le service clients, ce qui prends du temps). Régulièrement, les stockages de longue durée sont vidés : on redescend les boîtes à archives dans l’entrepôt « Omegaouest » puis on les met sur une palette.
j) Activités individuelles :
- Gestion des indicateurs qualité
- Gestion des enquêtes de satisfaction suite à réclamation
- Gestion du fonctionnement de la téléphonie de toute l’entreprise - Recenser les dysfonctionnements de livraison de La Poste - Relever et répondre aux courriers électroniques de NutriOuest - Gestion des règlements en attente
- Gestion des rejets cartes bancaires
- Activités liées à l’animatrice : participer à l’ensemble des activités, gestion des plannings, des absences ; s’assurer du bon fonctionnement de l’administration des ventes, répartir les travaux, planifier, participer à l’amélioration du service…
…/…
Le centre d’appels consommateurs a nécessité un travail important de réflexion et de retraitement permettant d’aboutir à une liste d’activités à la fois cohérentes et correspondant à la vision de l’acteur interviewé.
Pour ce service, nous avons reconfiguré les activités. Nous avons, dans la mesure du possible, rattaché les activités support à leurs activités principales correspondantes. L’activité « réponse aux appels téléphoniques » disparaît pour être réintégrée dans l’activité « saisie des commandes » (on saisit une commande suite à un appel téléphonique ou à la réception d’un bon de commande) et à l’activité « gestion des demandes de document ».
De plus, en ce qui concerne les activités qui répondent à un dysfonctionnement (par exemple, l’activité « gestion des refus des commandes »), nous proposons de les considérer comme des dysfonctionnements relatifs à une activité principale.
Les activités « saisie des chèques sur CEGID » et « gestion des rejets CB » ont été rattachées à l’activité considérée comme principale : « saisie des commandes » car les paiements par chèque et par CB n’existent que parce qu’il y a une commande. Les activités dites « individuelles » poursuivent en réalité un même objectif : assurer un soutien au service consommateurs ; elles ont donc été toutes fusionnées en une activité unique.
Ce travail a abouti à la liste définitive des activités figurant dans le tableau 5.
Tableau 5 Liste des activités retenues pour le centre d'appels consommateurs
Centre d’appels consommateurs
- Saisie des commandes
- Gestion des demandes de documents
- Gestion des réclamations
- Gestion des retours colis
- Soutien au service consommateur
Comme on peut le constater, ce premier travail de retraitement a permis de simplifier la liste des activités. En ce qui concerne le service consommateurs, nous avions au départ 17 activités recensées par le chef de service et nous avons retenu cinq activités. Cette simplification est un préalable indispensable pour assurer la pérennité du futur modèle et sa souplesse de fonctionnement. Il est à noter que cette liste que nous avons retenue, a été validée par le chef de service interviewé (Annexe A19).
4 - Résultats de cette étape
À la suite des 31 entretiens qui se sont déroulés de septembre à décembre 2005 et en respectant la méthode que nous avons expliquée, nous avons abouti à une première liste des activités de l’entreprise NutriOuest :
Tableau 6 Liste des activités
Service Activités
Direction générale Manager la ressource humaine
Veiller au bon fonctionnement de l’entreprise Manager la ressource financière
Veiller à une gestion pertinente des risques et engagements Définir la Stratégie
Assurer la cohérence du groupe Assurer un relationnel commercial
Co-animer les réunions avec les commerciaux et les enseignants Assurer le management global
Direction commerciale Assurer la formalisation et la revue des plans d'actions
Gérer la relation de clients importants
Manager l’équipe commerciale
Management/ direction
Valider les factures
Participer à la fixation des prix des produits et à la réflexion sur le positionnement des produits
Assurer la gestion budgétaire
Gérer la communication interne
Commercial Pharmacies Manager la force de vente Pharmacies
Gérer les accords commerciaux avec les pharmacies Gérer les retards de paiement
Gérer les ristournes de fin d’année (RFA)
Participer à la mise en place des actions de communication Manager le service
Centre d'appels Pharmacies Saisie des commandes Suivi des paiements
Gestion des contacts Pharmacies Gestion des réclamations
Assurer le phoning commercial
Centre d'appels Médecins Gestion des contacts directs
Gestion des contacts électroniques
Gestion des contacts téléphoniques Gestion des coupons mailing
Centre d'appels Consommateurs Saisie des commandes consommateurs
Gestion des demandes de documents
Gestion des réclamations
Gestion des retours colis
Assurer le soutien du service consommateurs
Centre d’appels sortants Émettre des appels en direction des médecins Réceptionner des appels suite aux appels sortants Saisir les comptes-rendus de visite
Export Assurer le développement commercial
Assurer la prospection
Réaliser une étude de satisfaction
Administrer les ventes export
Traitement des réclamations export Gestion des impayés
Gestion des contacts électroniques internationaux
Développement et suivi des évolutions des supports techniques et commerciaux export
Forces de vente Animation/ Management de la FDV (Forces de vente)
Assurer le recrutement de la FDV
Élaboration d'une offre commerciale adaptée aux besoins des professionnels de la santé