Une analyse pertinente des coûts au service de la mesure de la valeur client

Nous avons vu que certains auteurs développent les calculs relatifs à la valeur de vie des clients (CLV) : lorsque les revenus issus d’un client excèdent les coûts d’acquisition, de développement et de fidélisation en direction de ce même client, celui-ci a une valeur de vie positive (CALCLU et SALERNO 2002). Ces auteurs affirment ainsi que la connaissance de cette valeur de vie (lifetime value) fournit aux entreprises une aide précieuse lors de l’élaboration de campagnes marketing, et constitue même un avantage concurrentiel. La détermination de la valeur de vie du client doit tenir compte du type de modèle : le modèle de rétention considère que la récupération d’un client perdu correspond à une problématique d’acquisition d’un nouveau client ; tandis que le modèle de migration tient compte d’un certain nombre de périodes inactives du client.

Ces modèles, aussi sophistiqués soient-ils, restent muets quant à l’évaluation des coûts de service au client. En effet, la détermination de la valeur de vie d’un client dépend notamment de la connaissance des coûts liés à gestion du client : coûts d’acquisition, de développement et de fidélisation. Et si les revenus peuvent être déterminés grâce à la connaissance des prix, il en est tout autrement en ce qui concerne son corollaire, le coût du client. Les systèmes comptables traditionnels, essentiellement orientés vers les produits, sont incapables de fournir une telle information. Nous pensons qu’un système de coût basé sur un modèle par activités et processus fournirait à l’entreprise le « maillon » manquant dans la connaissance de la valeur de vie du client. En effet, l’identification de processus porteurs d’un attribut de valeur et d’un inducteur de coût permettrait de mesurer avec une certaine efficacité la valeur du client. En rapprochant les attributs exigés du client des processus concernés par ces attributs, l’entreprise disposerait d’une vision plus claire en termes de consommation de ressources. Ce qui permettrait de détecter les raisons d’une rentabilité insuffisante liée au couple attribut- client. Si une analyse de la rentabilité par client montre des rentabilités faibles ou négatives sur certains clients, c’est que ces derniers acquièrent des attributs de l’offre non porteurs de prix (NORMANN et RAMIREZ 2000), c’est-à-dire non porteurs de valeur pour la firme. Cette analyse doit être menée tout au long du cycle de vie du client : la demande du client évolue, le panier d’attributs qu’il exige évolue également. Un management des processus tout au long du cycle de vie offre ainsi une véritable capacité de suivi des coûts et de la valeur par client ou segment de clientèles. Dans cette perspective, une telle lisibilité constitue de ce fait un atout concurrentiel face à des concurrents moins armés dans ce domaine.

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L’ajustement des coûts de gestion à la valeur de chaque client est une nécessité invoquée par d’autres auteurs dans le domaine bancaire (TRAMBOUZE, BENAVENT et al. 2006). En effet, les meilleurs clients font l’objet d’efforts de marketing plus soutenus, générant des coûts supplémentaires. Il s’agit, à ce niveau, de déterminer les clients qui seront rentables. L’ajustement des coûts à la valeur du client ne peut se faire que sur la base d’une visibilité claire en termes de coûts du client. L’approche par activités et processus est en ce sens une démarche intéressante. S’interrogeant sur les raisons ayant poussé les banques à se lancer dans d’importants programmes de fidélisation, les auteurs soulèvent la difficulté de mesure de l’efficacité de tels programmes. En effet, l’idée selon laquelle le coût du service au client diminue au fur et à mesure du cycle de vie et une augmentation parallèle des profits n’a jamais été démontrée empiriquement. Nous pensons qu’une telle démonstration empirique n’a pas été possible car les entreprises – et notamment les banques – ne disposent pas du modèle d’analyse pertinent dans leur système de coût.

Un système de coût adéquat constitue donc une nécessité lorsque l’on souhaite gérer la relation client. L’optimisation de cette dernière s’en trouve ainsi facilitée.

Conclusion

Le pilotage et l’optimisation de la valeur passent par le management de la rentabilité client et de la fidélisation. Ce qui nécessite une adaptation de l’organisation et de son système d’information, car au-delà de la gestion financière d’un actif, la valeur client nécessite de prendre en compte l’ensemble des implications organisationnelles. Un premier pas vers la solution a été réalisé : la modélisation du fonctionnement de NutriOuest en termes d’activités et de processus. La question qui se pose maintenant est de savoir en quoi ce modèle peut aider l’entreprise dans la GRC et le processus de création de valeur. Comment s’appuie-t-on sur le modèle pour piloter les processus ? Est-ce que l’analyse de rentabilité est modifiée compte- tenu du modèle réalisé ? Si oui, quels modèles d’analyse de rentabilité retenir ?

Pour la direction générale, il faut se servir du modèle comme outil d’analyse de la performance et encourager les questionnements des acteurs. Il est nécessaire, à ce nouveau, d’identifier les besoins de l’entreprise en termes d’analyse de rentabilité et analyser les conséquences de ces besoins sur l’organisation. Il s’agit d’utiliser le modèle ABC pour répondre aux concepts des théoriciens de la valeur client.