Les besoins d’analyses identifiés

Dans le cadre d’un modèle qui ambitionne de piloter simultanément le coût et la valeur, il convient d’assurer le lien entre le modèle ABC ainsi mis en place et la GRC. Il est notamment indispensable d’identifier les besoins actuels et futurs en termes d’objets de coûts. En particulier, il convient de définir avec rigueur le modèle d’analyse de la rentabilité.

Pour la direction générale, NutriOuest se positionne stratégiquement dans une démarche d’offre, notamment avec l’appui d’un département recherche et développement puissamment dimensionné. La direction souhaite conserver cette démarche de créativité de l’offre tout en prenant en compte les spécificités liées à la demande. L’évolution de l’environnement concurrentiel incite en effet l’entreprise à s’orienter vers une démarche marketing plus active, qui s’appuie sur le potentiel du CRM. Notre projet de recherche s’inscrit dans la logique de conciliation de l’offre avec la demande, c’est-à-dire orienter la valeur créée par l’entreprise vers celle souhaitée par le marché. En particulier, il s’agit d’identifier les attributs de l’offre porteurs de valeur, correspondant aux attentes du client (NORMANN et RAMIREZ 2000). Il convient d’évaluer le coût de ces attributs de valeur et non plus seulement les activités afin d’assurer un pilotage pertinent du coût et de la valeur. Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire d’identifier les modèles de rentabilité qui correspondent à la vision de l’entreprise sur son marché et ses clients.

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1 - La direction commerciale

La direction commerciale identifie trois niveaux d’analyse :

 Les prescripteurs

Trois types d’approches existent au sein de l’organisation : une approche médecin-expert, où l’on réalise des opérations de « cocooning », de fidélisation ; une approche médecin proche des experts, où l’entreprise réalise d’importants efforts de pédagogie autour de la micro- nutrition ; une approche médecin-prescripteur, où l’entreprise réalise des opérations de promotions type pharmacie, avec des produits leaders.

La direction commerciale souhaite connaître, au sein d’une même catégorie, la marge opérationnelle par prescripteur. Cette connaissance permettrait de détecter les lieux de performance et les lieux de sous-performance, contribuant ainsi à mettre en place des axes d’amélioration. L’entreprise souhaite ainsi connaître la consommation de ressources issue de ces trois approches.

De plus, l’entreprise souhaiterait connaître les ressources consommées en acquisition et en fidélisation pour assurer un pilotage plus précis. Ce qui permettrait à la direction commerciale d’affiner ses plans d’action. De telles approches en marketing considèrent qu’une entreprise peut accroître sa rentabilité en évaluant la profitabilité des clients et en adaptant les programmes de marketing à ses meilleurs clients. D’importantes ressources marketing doivent ainsi être allouées afin de retenir et fidéliser les meilleurs clients. D’autant plus qu’un faible pourcentage de clients génère un pourcentage élevé de chiffre d’affaires et de profits (MALTHOUSE et BLATTBERG 2005).

L’analyse de la profitabilité clients fournit de nouvelles analyses stratégiques de la valeur et la composition de la base de la clientèle. Ces analyses permettront aux gestionnaires de prendre de meilleures décisions concernant les dépenses marketing par client et apporteront une aide aux responsables marketing qui ont besoin d’optimiser l’utilisation des ressources marketing de la firme. De même, ces analyses permettront à la direction générale de mieux évaluer la contribution du marketing à la création de valeur pour l’actionnaire (VAN RAAIJ 2005). Cette approche aboutit à déterminer la valeur de vie du client (BERGER et NASR 1998).

 Les pharmacies

L’entreprise souhaite là-aussi connaître la rentabilité par client. D’autant plus que l’entreprise adopte une stratégie de distribution sélective : elle souhaite établir des relations fortes avec les pharmacies sélectionnées. NutriOuest s’appuie sur le conseil aux pharmaciens et la PLV (Publicité sur le lieu de Vente), entre autres, pour consolider ses relations commerciales. En outre, un programme de fidélisation des consommateurs en officine est en projet.

La connaissance de la rentabilité par officine permettrait à l’entreprise d’arbitrer des actions ou de considérer certaines officines générant des pertes comme un investissement. La difficulté réside dans le fait que les dépenses engagées auprès des prescripteurs entraînent l’achat en officine. L’entreprise souhaite actuellement promouvoir cet achat en pharmacie grâce au conseil des médecins. Un certain nombre de médecins appartenant au réseau de l’entreprise veulent travailler exclusivement avec des pharmacies, et non en vente directe. La relation entre prescripteur et pharmacien introduit une difficulté en termes de traçabilité dans la mesure où la rentabilité est liée à l’interconnexion de ces deux acteurs. La valeur n’est pas générée par un acteur unique sur le marché, elle est le résultat de « coopération » entre divers acteurs : médecins, pharmacien, client final. Ce schéma complexe illustre bien l’idée, avancée par NORMANN et RAMIREZ (2000), selon laquelle la logique unidimensionnelle, simple et linéaire de création de valeur explique de moins en moins celle-ci. L’offre crée de la valeur grâce à une action conjointe de différents acteurs, c’est-à-dire grâce à des « relations de co- production ». Nous développerons ce point ultérieurement.

 L’export

À ce niveau, la direction commerciale souhaite connaître la marge opérationnelle par pays et adopter une logique de gestion d’investissement : en effet, l’entreprise investit des sommes importantes pour un pays et souhaite connaître le retour sur investissement.

La direction commerciale souhaite également disposer d’une vision transversale de l’organisation, au travers de trois axes d’analyse : l’axe client, l’axe produit et l’axe actions. En ce qui concerne l’axe produits, l’objectif est de connaître le coût de développement d’un produit et de déterminer le montant de chiffre d’affaires nécessaire pour rentabiliser ce coût de développement. L’objectif de l’axe « action » est de décomposer la contribution de chaque action commerciale à la rentabilité.

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2 - Le service marketing

Disposant d’un regard partiel – marketing direct auprès des consommateurs –, le service marketing souhaite :

• Pouvoir analyser une marge par opération pour pouvoir remonter au produit,

• Améliorer ses connaissances en matière de rentabilité par réseau de distribution : VPC

par centre d’appels, e-boutique et officines.

• Améliorer la gestion prévisionnelle de l’action marketing par segment afin de donner

au marketing des moyens pour influencer la pertinence de ses actions.

• Connaître le coût de fidélisation afin de maîtriser ce coût dans le temps.

Deux axes d’analyses ont été identifiés par le service marketing : une analyse au niveau du consommateur final et une analyse au niveau des actions marketing.

Le premier niveau concerne le consommateur final. Le service marketing souhaite connaître par quel type d’offres elle acquiert des clients, quels types de clients et avec quelles offres elle les fidélise. Comment un client acheteur d’une offre A peut devenir acheteur d’une offre B. De même, le service souhaite connaître le taux de pénétration de l’offre et le taux de notoriété par rapport à la marque NutriOuest.

Mieux connaître les clients permettrait à l’entreprise de développer ses ventes croisées. Sur l’activité officine, l’entreprise ne connaît pas le coût d’acquisition du client, ni par quelle offre il est fidélisé. Or la connaissance du coût d’acquisition d’un client est fondamentale dans la gestion de l’actif clients (BLATTBERG, GETZ et al. 2001). De même, la fidélisation est au cœur de la création de valeur client (REICHHELD 1996). Le service constate qu’il existe un grand nombre de clients fidèles au niveau de la VPC. À partir d’un classement des prescripteurs d’après leur capacité à créer des clients VPC, il serait possible de déterminer les prescripteurs les plus intéressants.

Le marketing direct contribue à la fidélité du client auprès des prescripteurs : en envoyant des mailings d’information sur la micro-nutrition au client, celui-ci est amené à interroger son médecin prescripteur. D’où un accroissement des consultations. Il s’agit donc d’un système gagnant/gagnant entre l’entreprise et le médecin. Pourtant, le nombre de nouveaux clients tend à diminuer depuis trois ans, alors que les actions de promotion ont augmenté. Ce qui renforce la nécessité de disposer d’un outil de mesure et de pilotage performant.

La direction marketing souhaite également connaître le coût d’acquisition du client par type de prescripteur, l’objectif étant de différencier les approches commerciales.

Il faut noter l’existence d’une petite partie de clients qui s’adresse à l’officine, mais sans être passée par le prescripteur. Ceci est lié au développement de la notoriété presse de l’entreprise, au bouche-à-oreille et aux actions de la pharmacie elle-même.

L’équilibre prospection/fidélisation est constamment en mouvement : l’entreprise sera toujours amenée à arbitrer entre prospection et fidélisation. Elle a besoin d’outils de mesure pour l’aider à faire ces arbitrages.

Le service marketing cherche également à déterminer la rentabilité d’une opération commerciale telle qu’une opération de mailing à destination des particuliers. L’objectif général est de conserver un modèle simple tout en permettant de répondre aux attentes des responsables de service. Une maquette d’analyse de la rentabilité de l’opération de mailing consommateurs figure en annexe A30.

3 - Synthèse des besoins d’analyse

Pour compléter l’instrumentation de gestion sur le volet du pilotage de la valeur, il convient de faire émerger la hiérarchie des analyses du marketing et du commercial.

Pour le directeur général, la segmentation doit se faire du point de vue du prescripteur et non du consommateur. La spécificité de NutriOuest réside dans le fait qu’elle est le spécialiste de produits de professionnels, donc de produits reconnus par des professionnels, en l’occurrence les professionnels de la santé. La vente directe est complémentaire, mais elle ne constitue pas l’axe stratégique majeur de l’entreprise. Le cheminement de la création de valeur est caractérisé par une certaine complexité, comme le souligne la figure 24.

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Figure 24 Des processus au client final

pas de traçabilité

Les produits Ainsi, nous voyons apparaître plusieurs sous-ensembles :

1) prescripteur/client final 2) pharmacie/client final

3) prescripteur/ pharmacie / client final 4) Marketing direct/prescripteur/client final 5) Etc.

Lorsque les médecins prescrivent, le consommateur peut effectuer son achat en vente directe, mais également en pharmacie ; l’objectif de l’entreprise est de générer du chiffre d’affaires en vente directe via le prescripteur, et auprès des pharmacies.