Suivi d'exécution des commandes, maintenance dépannage et service après - vente

Nous avons déjà examiné plus haut (voir page 112 ) les économies et les gains d'efficacité qu'internet permet pour le SAV (FAQ, gestion des e-mail, clubs d'utilisateurs, réduction des stocks de pièces détachées, personnalisation du service, formation des utilisateurs).

Internet permet également un suivi très précis de l'exécution de la commande d'abord au sein de l'entreprise puis, sans discontinuité, tout au long du processus de livraison : les grands logisticiens mondiaux (: Fedex http://www.fedex.com/ UPS http://www.ups.com/ DHL http://www.dhl.com/, …) offrent tous la possibilité de ce suivi

"sans couture" voir page 238 .

Dans l'entreprise Card channel à Poisat près de Grenoble www.cardvchannel.com le client peut ainsi, à chaque instant suivre l'élaboration puis l'acheminement des produits qu'il a commandés en passant de façon transparente du site du fabricant à celui du transporteur.

Mais Internet fournit également un outil extrêmement précieux pour le technicien chargé du dépannage chez le client en lui apportant les éléments utiles pour faciliter son diagnostic et le guider dans la réparation.

 Que ce soit pour du personnel de l'entreprise (nous dirons vu le cas d'Hervé Thermique avec son Intranet pour une large partie tourné vers cet objectif).

 Que ce soit pour des sociétés de services ou des artisans appelés à intervenir à la suite d'une panne survenue à votre produit (ou à celui d'un de vos concurrents).

L'entreprise Cotherm à Vinay près de Grenoble (Isère) www.cotherm.com fabrique des thermostats : ces matériels de formes et de caractéristiques très diverses se trouvent dans de très nombreuses installations où elles sont chargées d'assurer des fonctions de régulation ou la sécurité.

Une des difficultés rencontrées par le technicien chargé de la réparation est d'identifier le modèle, d'en connaître les caractéristiques techniques et de savoir quel est aujourd'hui le modèle de thermostat susceptible d'assurer le remplacement en toute sécurité.

L'entreprise Cotherm a alors créé un petit site WEB présentant les photographies de tous les thermostats existants permettant de répondre ainsi aux besoins d'identification de la pièce défaillante et de proposer dans son catalogue le matériel idoine pour le remplacer.

Outre l'usage des deux services précédents, l'entreprise qui doit faire face à une panne peut rechercher une pièce ancienne qui n'est plus fabriquée (machines, moteurs, engins,.... ) ou faire appel à une compétence qu'elle ne sait pas où trouver

L'entreprise Valley Drive Systems www.rockford.com/vds, dans l'Illinois, fournit les "reconstructeurs" de voitures du monde entier, en trains avant qu'il reconditionne à partir de pièces d'occasion (en les dotant notamment de cages de roulement neuves) : pour les modèles anciens ou rares, il procède par appel d'offre sur le net (où répondent en particulier les casseurs de voitures

3.3.2.6 L'animation des réseaux de prescripteurs, distributeurs, importateurs,...

Pour tous les produits techniques (électronique, colles,...) et notamment ceux qui posent des problèmes de sécurité ou d'environnement (médicaments, phytosanitaires,...) ou qui nécessitent de conseiller le client (parfum, cosmétique, produits de luxe) les prescripteurs et les distributeurs privilégient les marques qui leur offrent une assistance technique pointue pour leur permettre de mieux servir leurs clients

Sothys, entreprise Corrézienne de 110 personnes www.sothis.com , fabrique des produits de beauté dont les 2/3 sont exportés dans 60 pays. Elle vend ses produits à travers 60 importateurs-distributeurs et grâce aux prescriptions de 10 000 esthéticiennes. Son projet en cours de concrétisation vise à leur apporter une qualité d'information tant technique qu'esthétique : aujourd'hui papier et téléphone ne permettent pas d'atteindre cet objectif malgré un coût très élevé

3.3.2.7 Sous traitance de l'immatériel,

Dans le domaine de la sous-traitance de l'immatériel : traductions (http://artinternet.fr ) comptabilité, formation, organisation des déplacements, Hot Line, marketing et accueil téléphonique, …Internet permet une "dé"-localisation au sens propre du terme (le soustraitant est "n'importe où) et non une "re"-localisation (le sous-traitant est installé à un autre endroit):

Saurons-nous par nos compétences capter, sur le marché mondial, le travail d'un niveau qualitatif correspondant au niveau de vie que nous souhaitons pour notre pays ?

Un point particulier mérite d’être évoqué tant de part son impact sur l’emploi et l’aménagement du territoire que par l’évolution des relations avec le client qu’il sous-tend : les centres d’appel (call centers)

3.3.2.8 Les centres d’appel

Ils deviennent en effet un rouage essentiel dans la relation entre l’entreprise et son client : outre une éventuelle fonction de démarchage, ils apportent une nouvelle capacité de service (conseil, dépannage) et une écoute précise des besoins ou insatisfactions.

La téléphonie IP avec les atouts techniques qu’elle apporte (outre l’abaissement drastique des coûts) est un des éléments de cette expansion : elle autorise le click & talk et une meilleure intégration téléphone /informatique.

En 1998 il y avait déjà, selon Datamonitor www.datamonitor.com, 11 000 centres en Europe pour 1000 000 de Téléopérateurs (7 millions aux USA).

Pour la France (100 000 opérateurs en 1999) PA Consulting prévoit 30 000 créations d’emploi par an (Banque, assurance, assistance technique, prise de commande hot lines informatiques, enquête d’opinion, dépannage automobile marketing téléphonique, centres de réservations, SAV,…..).

Ces métiers sont de plus en plus exigeants en terme de formation tant technique qu’humaine, mais par contre, à condition de pouvoir disposer d'une infrastructure de Telecom compétitive (bande passante, qualité, prix) ils ont une grande liberté de localisation.

L’Irlande et Amsterdam ont depuis longtemps joué cette carte avec succès.

En France Amiens essaie de jouer à fond cette carte avec la mise en place d’une université spécialisée montée en partenariat avec Matra Nortel (avec un certain succès puisqu’en 1 an elle a accueilli 8 plateaux (voda phone, kertel, et négociations en cours avec le crédit mutuel …. de Bretagne).

La région Picardie a en outre très intelligemment joué de sa position géographique (point de passage obligé entre le cœur de l'Europe et Paris) pour obtenir des nouveaux opérateurs, en échange de droits de passage (canaux,…), des bretelles d'accès à très haut débit à des tarifs très compétitifs

Lille, Poitiers et quelques autres villes jouent maintenant cette carte alors qu’il y a peu d’années encore nous avions pu constater que les régions en reconversion n’affichaient que mépris pour ce type d’activité

Dans le Nord Pas de Calais 14 centres d'appel, employant 4.680 personnes se s'étaient déjà installés fin 99

Ces centres d’appel ne sont bien entendus pas réservés aux grandes entreprises : sur le plateau du Vercors , un mini centre d’appel de 5 personnes travaille pour une petite agence de voyage parisienne &&w

la taille moyenne des centres d’appel devrait descendre de 57 postes en 97 à 16 en 2002 (étude 01 Réseau ) et les évolutions tant technologiques (possibilité de concevoir des réseaux de petits centre) que commerciales (nécessité de proximité culturelle du client : un accent de Strasbourg crée une distance dans la communication avec un client de Marseille) conduisent à penser que l'on s'oriente vers des centres de plus en plus petits.

Notons l'élection comme produit de l'année d'ETROG produit par la jeune entreprise française N-Soft www.n-soft.com par le magazine américain CTI Magazine, qui fait référence en la matière,

3.3.2.9 Des partenaires incontournables: les administrations :

Les administrations et organismes publics ou parapublics sont des partenaires importants pour les entreprises à deux titres.

3.3.2.9.1 Le poids des formalités administratives représente une charge non négligeable

La fiscalité, les assurances sociales, les contrôles au titre de l'urbanisme, de l'environnement ou de la sécurité, les besoins statistiques impliquent aujourd'hui pour les entreprises une lourde charge administrative (évaluée par le rapport Martin Lalande à plus d'un milliard de Francs par an).

Aujourd'hui progressivement, dans le cadre du PAGSI, la plupart des administrations commencent à offrir aux entreprises la possibilité d'accomplir toutes ces formalités via Internet.

Il y a là une source d'économie considérable qu'il convient de saisir.

3.3.2.9.2 Une opportunité pour faire des économies et gagner en transparence: les marchés publics

Les administrations sont aussi des acteurs économiques majeurs avec plus de 750 milliards de francs d'achats annuels.

La mise en ligne progressive des appels d'offre (tant pour notre pays que pour les pays voisins) et la possibilité, en souscrivant un abonnement de recevoir automatiquement ceux qui correspondent à vos compétences est une nouvelle opportunité, notamment pour les petites entreprises qui n'avaient pas en général les moyens de surveiller les innombrables consultations pour de petits chantiers

DoubleTrade.com www.doubletrade.com qui a succédé début 2000 à: www.appels-offres.com Marcheonline www.marcheonline.com du journal "le Moniteur" (Havas) les a rejoint début 2000.

Les petites entreprises qui souvent ne sont concernées que par un bordereau verraient leur travail très allégé car elles pourraient télécharger tout le cadre de leur réponse et il leur suffirait alors de compléter celui-ci par quelques chiffres.

Cette première phase ne présente aucune difficulté et aurait un fort effet d'entraînement

les dossiers techniques proprement dit, parfois lourds de plusieurs Kg pouvant éventuellement, tant que les débits du réseau restent ce qu'ils sont, être transmis par la poste sous forme d'un CD-ROM dont le prix de revient n'excède guère 1$. Quant aux frais d'envoi, hors main d'œuvre, le DoD a calculé qu'ils passent ainsi de 30 $ à 0,5 $.

Pour aller au-delà dans le domaine de la procédure, (remise en cause de la procédure de soumissions des propositions par "enveloppe cachetée") il est nécessaire de procéder à la mise à jour des textes légaux. Les travaux du Conseil d'Etat en 1998 www.internet.gouv.fr/francais/textesref/rapce98/accueil.htm ont permis de faire un grand pas en avant dans cette direction, reste à transcrire ces propositions dans une loi dont le principe a été annoncé à Hourtin en Août 99

Par contre rien n'empêche dès aujourd'hui d'offrir la possibilité aux entreprises d'assurer tout le suivi de l'exécution par EDI/TCP/IP, ce qui entraînerait pour tous des économies substantielles voir www.openbuy.org ^&w

toujours selon les estimations du DoD le coût de chacun des 14 états intermédiaires en moyenne nécessaires pour l'exécution d'une commande publique élémentaire passerait ainsi de 50 $ à 4 $.

Les projets en ce sens du ministère de l'équipement doivent être encouragés et l'équipement des DDE en micro-ordinateurs développé en conséquence (il s'agit là d'un investissement hautement rentable) : nous avons vu plus haut en particulier l'expérimentation en cours à Colmar

3.3.2.10 Les pathologies des extranets: le syndrome du "territoire"

La plupart des pathologies observées découlent des approches en terme de "territoire". Bien souvent les concepteurs d'extranet cherchent à définir qui est dedans et qui est dehors, ce qui est une démarche qui ne peut que conduire à l'inefficacité (Global extranet par exemple)

En effet dans la vie réelle les équipes de projet (ou de chantier) évoluent dans le temps et changent à chaque projet. Par ailleurs, à l'inverse, il est bien clair que toutes les personnes de toutes les entreprises "membres" d'un tel extranet n'ont pas vocation à avoir accès à tout

Aussi, plutot que "d'un" extranet regroupant des entreprises (ou des personnes) convient-il de parler "d'outils d'extranet" qui permettent de gérer les droits (accès aux données en lecture ou en écriture, habilitation à prendre telle ou telle décision dans un processus,…)

Dans cette situation c'est chacun des dossiers ou des stades décisionnel d'un workflow qui doit "savoir" qui est autorisé à le consulter ou à l'activer

Un fonctionnement d'une communauté sur extranets c'est donc en fait un outil permettant

 Une transmission et un stockage des informations de façon sécurisée (VPN, cryptage dur des données tant au niveau du stockage que du transport)

 Une gestion dossier par dossier et processus de décision par processus de décision permettant de gérer les habilitation

 Des outils d'administration

… et une organisation avec un administrateur par projet chargé de cette gestion des droits voir http://www.cgm.org/extranet.html et mioga www.mioga.org

3.3.3 Les réseaux d'entreprises : un champ d'application privilégié ?

3.3.3.1 La Mondialisation de l'économie entraîne tout à la fois la concentration des grands groupes et le développement d'une multitude de PME travaillant en réseau : le principe de subsidiarité

La mondialisation de nos économies se traduit avec l'ouverture de frontières et l'abaissement des coûts de transport par un accroissement sensible de l'intensité de la compétition (d'autant plus grande dans nos pays européens que se met en place la monnaie unique).

Pour y faire face nos entreprises se doivent se relever deux défis apparemment contradictoires : il faut être capable d'investir des sommes de plus en plus considérables

l'industrie des composants électroniques voit le prix de ses unités de production doubler tous les 4 ans : il faut aujourd'hui 15 milliards de francs pour une ligne de production de microprocesseurs ou de mémoires

le coût de recherche et de développement d'un nouveau médicament se chiffre en milliards de francs

le coût de développement d'une marque mondiale, par exemple dans les softdrinks s'élève à plusieurs milliards de francs par an

Pour amortir ces sommes gigantesques ou pour asseoir leur puissance comme les banques (dans son plan de développement la "City Group" vise 1 milliard de clients), nos entreprises ont donc besoin d'avoir une envergure mondiale et il n'est guère de semaine sans que soit annoncée une méga fusion portant sur des dizaines de milliards de dollars.

Dans le même temps l'intensité de cette même compétition implique d'être plus flexible, plus réactif, plus innovant, et l'expérience de tous les pays montre que cela est davantage le fait de petites structures voire de start up que des très grandes organisations voir page 182

Cette double exigence débouche sur un principe, bien connu dans le fonctionnement de nos pays européens, le principe de "subsidiarité" : "ne jamais faire dans une grande structure ce qui peut être fait dans une petite".

Sur le plan de l'organisation industrielle, cela s'est traduit par trois conséquences :

1 ère évolution : les grandes entreprises se sont étendues sur le plan géographique mais en même temps se sont reconcentrées sur le cœur de leur métier, en sous-traitant une part croissante de leur chiffre d'affaire : Dans l'automobile par exemple cette part est passée en 20 ans de 33 % à 70 % (chiffre cité par Carlos Ghosn en juin 99, partant pour le Japon, qui considérait que un des problèmes de Nissan était un taux trop faible d'externalisation (65% "seulement")

Comme le souligne François Bouvard de McKinsey le cœur de métier d'un d'un constructeur automobile est de

"construire une marque" dans la tête des clients, toute la fabrication pouvant être sous-traitée à des fournisseurs, designers équipementiers, sous-traitants et assembleurs travaillant pour toutes les marques: il devient un "gonfleur d'Ego", son objectif ultime étant de trouver l'alchimie permettant transformer tole plastic et peinture en une "boite magique" permettant à son propriétaire de vivre et d'exprimer sa réussite sociale, sa virilité, son dynamisme ou sa jeunesse: c'est de l'atteinte de cet objectif que réside le succès financier bien plus que de la qualité des véhicules (voir le succès de Mercedes)

Elle devient ainsi progressivement comme l'habillement, une industrie de marketing plus que de manufacture Ce phénomène n'est pas seulement quantitatif : les donneurs d'ordre n'attendent plus seulement de leurs partenaires qu'ils soient de bons exécutants. Ils exigent maintenant une capacité d'innovation et de co-ingénierie.

La réduction corrélative du nombre de sous-traitants de premier niveau s'est paradoxalement traduite par une augmentation du nombre global d'entreprises concernées, car les partenaires de premier niveau ont, eux aussi, dans la même logique fait appel à des sous-traitants, qui eux-mêmes....

D'une structure "en râteau" (plusieurs milliers de sous-traitants-exécutants) le tissu industriel a évolué vers une structure "en balai" ou "en grappes" (seulement quelques centaines de partenaires capables de participer au développement du produit, qui eux mêmes s'appuient sur une centaine de sous-traitants qui eux-mêmes, …).

D ’une structure en « râteau »….

Bien entendu ces "grappes" s'enchevêtrent car désormais ni le sous-traitant, ni le donneur d'ordre, ne souhaitent que la dépendance mutuelle soit trop forte. (réseaux de type 1) : on a maintenant un véritable tissu industriel au sens propre du terme

Benetton externalise 75 à 90% de ses productions : avec 1000 personnes elle en fait travailler 25.000 chez ses sous traitants et si l'on compte ses 7000 distributeurs-partenaires ce n'est pas moins de 10.000 sociétés qui font le "réseau Benetton" (Fredéric Fréry, Vuibert)

2ème évolution : tirant la leçon du manque de compétitivité de structures trop lourdes, trop hiérarchisées, peu manoeuvrantes, les grandes entreprises se sont efforcées de retrouver les qualités intrinsèques à la PMI en développant "l'intraprenariat", prenant ou non la forme juridique de filiales (des groupes comme Vivendi ou TotalFina-Elf ont plusieurs milliers de filiales chacun: pour Vivendi leur nombre est passé de 2500 en 1994 à 3371 en début 1999)

Ces filiales, pour la plupart, disposent d'une autonomie certaine (notamment pour le choix de leurs fournisseurs ou clients) qui les rapprochent de vraies PMI, et ce d'autant plus que, souvent fruits de joint ventures elles ont plusieurs actionnaires. (réseaux de type 2)

3ème évolution : pour certains métiers et certains produits qui exigent

de l'innovation, sans pour autant demander des efforts de R&D démesurés (informatique, agroalimentaire, composants mécaniques,.... )

une image de marque, sans investissement commercial gigantesque (produits "du terroir", produits culturels, textile-habillement,.... )

ou qui occupent des niches trop réduites pour intéresser les grands groupes (machines spéciales,.... ) sont aujourd'hui réappropriés par les PMI (parfois par externalisation des grandes entreprises comme Lenoir Elec voir page 237 ).

Pour autant, ces entreprises, si elles veulent rester compétitives, exporter, développer des moyens d'essais leur permettant d'atteindre les critères de qualité exigés d'elles, avoir un poids suffisant dans leurs relations avec leurs fournisseurs ou leurs partenaires financiers, doivent mettre en commun un certain nombre de moyens techniques et logistiques, en un mot faire partie de réseaux.

à une structure « en balai »

Ainsi se sont développés, dans tous les pays industrialisés, des réseaux : districts italiens, Clusters danois, ou "systèmes locaux de production" pour reprendre le dernier vocable de la DATAR (réseaux de type

3)

"every day you must ask you: who can you help?, who can help you?" Perry Morton VP Homestore.com NY 1999

Dans ces trois formes nouvelles d'organisation du tissu industriel, la coopération cohabite avec la compétition (le mot de "coopétition" a été proposé pour décrire cette situation).

Jeanine Graf, 28 ans , née a Paris et qui a créé déjà 2 start-up en Californie (Inquire et 3Scope) explique la différence entre l'Europe et la Californie ""it's hypercompetitive over there, but they help each other. You have to play fast and hard because of the competition, but you have to play fair, because if you don't people stop playing with you"

Pierre Faure, Pdg de la Sagem cite une statistique américaine montrant que malgré les concentrations spectaculaires "la part relative dans les 100 plus grandes entreprises mondiales va en décroissant" (25/10/99)

Les trois situations présentées ci-dessus ont 2 points communs :

- 1 - les différents acteurs sont indépendants mais, néanmoins, ne peuvent se développer qu'en synergie forte avec leurs partenaires.

- 2 - le recentrage sur le métier augmente fortement la performance de chacune des entreprises mais la performance globale est maintenant fortement dépendante de l'efficacité des liaisons interentreprises :

délais de livraison

capacité d'échange de données techniques permettant la coingénierie et la conduite de projet

performance du système de facturation-paiement

continuité du processus d'assurance qualité à travers la cascade de production

Et le tout, bien entendu, à des coûts les plus bas possible

La compétitivité de chacun dépend de la productivité des interfaces

Tout ceci exige un système de circulation et de traitement de l'information performant, d'un coût acceptable, capable de s'adapter à des changements permanents de situation et de partenaires, permettant en interne de développer les échanges, et d'offrir à l'extérieur une vitrine ou un catalogue collectif.

Tout ceci exige un système de circulation et de traitement de l'information performant, d'un coût acceptable, capable de s'adapter à des changements permanents de situation et de partenaires, permettant en interne de développer les échanges, et d'offrir à l'extérieur une vitrine ou un catalogue collectif.