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Section 1. RSE, nouveau facteur de réussite, nouveau paradigme

II. La RSE comme de production de sens : incidence managériale

2. RSE, production de sens et légitimité

La production de sens (sensemaking) est définie comme un « processus selon lequel les individus développent des cartes cognitives de leur environnement » (Ring et Rands, 1989) et influencent la façon dont l’entreprise perçoit le monde en son sein, de même que les décisions centrales qu’elle doit prendre dans le respect des demandes externes et internes perçues. Cette définition est en accord avec l’approche constructionniste (Berger et Luchmann, 1966, Weick, 1995) et l’enactment approach (Smircich et Stubbart, 1985) dans les théories de l’organisation, qui décrit l’organisation comme agissant non pas dans un environnement « réel » mais dans un environnement « perçu » et ne se comporte pas comme de organisations « réelles » mais comme des organisations qui ont leur propre perception d’elles-mêmes. De ce point de vue, la RSE serait donc le résultat de processus voulus par l’organisation (Basu et Palazzo, 2008). Brickson (2007) indique que ces processus de production de sens, conduisent l’organisation à considérer ses relations avec ses parties prenantes d’une façon particulière, influençant ses engagements à leur égard. Les recherches associant la RSE et la production de sens suggèrent que les constructions mentales de certains managers pourraient expliquer

pourquoi par exemple certaines entreprises réagissent différemment face à une même exigence externe (Basu et Palazzo, 2008). De même que cette construction pourrait selon eux expliquer les raisons du succès de certaines entreprises à créer des relations constructives avec les entités qui les critiquent et d’autres non (Basu et Palazzo, 2008). Selon ces auteurs, la production de sens d’une organisation implique une vision tripartite de ses principaux process. Ainsi, dans le cadre de la responsabilité sociale, cela implique que le process cognitif se traduise par une attention portée aux relations entre l’organisation et ses parties prenantes ; le process linguistique consiste à expliquer les raisons de l’engagement de l’entreprise dans telle ou telle activité. Enfin, le process conatif, concerne les postures comportementales que l’organisation adopte en parallèle de son engagement. Il implique qu’elle montre une cohérence et un engagement dans les activités qui influent sur la perception de ses relations. Envisager la RSE de cette façon conduit à la considérer comme un caractère intrinsèque d’une organisation. Cette définition tripartite peut d’ailleurs la dissocier d’autres organisations qui adoptent d’autres processus de production de sens.

À ce titre la théorie des parties prenantes (voir Donaldson et Preston, 1995 ; Walsh, 2005), première théorie mobilisée pour tenter d’expliquer la RSE, est considérée comme une résurgence de la philosophie pragmatique dans les sciences sociales (Dupuis, 2008). Cela sous-entend qu’elle accorde une importance centrale à l’action dotée de sens, « réhabilite l’intentionnalité et les justifications des acteurs dans une détermination réciproque du faire et du dire » (Dosse, 1995). Les organisations ont donc non seulement des contraintes d’efficience mais aussi de légitimité. La théorie des parties prenantes est fondée sur une vision contractuelle de la firme, d’où sa logique pragmatique, instrumentale. Les recherches sur la production de sens indiquent à propos de la légitimité, que les organisations peuvent l’envisager de trois façons différentes : pragmatique, cognitive et morale. Appréhender la légitimité de façon pragmatique, conduit l’organisation à convaincre les parties prenantes de l’utilité de ses décisions, de ses produits ou de ses succès (Basu et Palazzo, 2008). L’entreprise peut contrôler substantiellement son environnement, ainsi conduire sa légitimité en tant que ressource (Ashforth et Gibbs, 1990). Parker, (2002) ajoute que concernant la RSE, une organisation peut répondre à ses critiques en adoptant une posture pragmatique, lançant une campagne de pub massive afin de construire des liens avec des icônes valorisées ou pour montrer les réalisations en conformité avec les normes et attentes sociales. Donc la théorie des parties prenantes recouvrirait une version de production de sens pragmatique, utilitariste. Par contre, la légitimité envisagée d’une façon cognitive, conduit les organisations à agir

différemment. En effet, dans ce cas, elles alignent leurs actions de façon à être en accord avec les attentes sociales perçues. Donc contrairement à la vision pragmatique (et donc de la théorie des parties prenantes), la vision cognitive de la production de sens implique que l’environnement contrôle l’entreprise (Suchman, 1995) et que la légitimation de son existence est le fruit d’une adaptation réussie aux exigences extérieures. Des chercheurs qualifient ce processus d’isomorphisme : « les caractéristiques de l’organisation de la firme sont modifiées pour aller dans la direction d’une compatibilité croissante avec les caractéristiques l’environnement » (Di Maggio et Powell, 1983). Une troisième voie de légitimation est possible. Elle se développerait plutôt dans un contexte d’incertitudes extrêmes, conséquences de changements sociaux fondamentaux. Dans ce cas, Suchman (1995) suggère dans son livre « notion of moral legitimacy » que les organisations, afin d’asseoir leur légitimité, ont tout intérêt à co-créer des normes comportementales acceptables avec les parties prenantes concernées.

Kostova et Zaheer (1999) et Young (2003) ajoutent que lorsqu’une organisation est fortement internationalisée et fragmentée, réussir une légitimité devrait plutôt reposer sur la Co création de normes qui sont proactives, en tenant compte de tous les acteurs concernés. Plusieurs chercheurs ont qualifié cette démarche de « responsabilité relationnelle » (Calton et Payne, 2003 ; Waddock et Smith, 2000) avec les parties prenantes comme une façon d’engager une recherche collaborative pour une légitimité sociale, incluant une variété d’approches comme les consultations publiques explicites (Suchman, 1995), qui ont le pouvoir de transformer des relations antagonistes en relations coopératives (Werre, 2003).L’idée de proactivité est particulièrement intéressante car elle correspond pleinement à la conception de la RSE initiée par Bowen (1953) et reprise ensuite par toutes les institutions concernées (ONU, Commission Européenne), selon laquelle les entreprises doivent avoir une démarche volontaire afin d’agir de façon responsable. Par conséquent, plus une organisation est proactive quant à son engagement relationnel avec ses parties prenantes, plus elle répond aux critères RSE. Donc si l’on reprend les trois façons de gérer la légitimité dans une vision de production de sens, on aboutit à ceci :

Figure 1 - Mise en relation de la légitimité sous le prisme de la production de sens et la RSE

Donc la vision des managers quant à leur façon d’envisager la production de sens aura des conséquences sur leur façon d’organiser l’entreprise et d’envisager leurs relations avec le monde extérieur et donc leur comportement. Basu et Palazzo (2008) affirment, à ce sujet, que les décisions prises par les managers émanent de leurs modèles mentaux, à savoir leur vision de ce qu’ils sont dans leur monde. Pfeffer (2005) ajoute que nos agissements proviennent de la façon dont nous pensons. La vision des managers notamment en matière de RSE aura donc des répercutions sur le comportement de l’entreprise et sa façon d’appréhender sa responsabilité sociale. D’autres auteurs (Cramer et al., 2006) se sont intéressés à la production de sens dans le cadre de leurs réflexions sur la façon dont les entreprises peuvent appréhender la RSE et en ont dressé un inventaire présenté sous forme de tableau (tableau 2) :

Tableau 2 - Cinq visions de la production de sens. Source Cramer et al., (2006)

Les recherches menées sur la production de sens sont en plein accord avec d’autres recherches menées sur l’incidence des valeurs de l’entreprise sur leur comportement et communication RSE (Aron et Chtourou, 2014). Ces recherches montrent d’une part que les valeurs partagées dans l’entreprise ont une influence sur le comportement et la communication de l’organisation. Mais, plus important encore, elles montrent que si les valeurs altruistes, plus proches de la définition de la RSE, sont moins développées que celles liées à la réussite, l’entreprise risque de pratiquer le greenwashing, c’est à dire communiquer trop sur la RSE par rapport à la réalité de ses actions et comportements. Concernant le comportement, la responsabilité sociale induit quelques changements, adaptations, nouvelles prises en compte. Quel que soit le contexte, l’entreprise a besoin de se sentir légitime. Aujourd’hui, elle doit gagner sa légitimité en tenant compte de la RSE. Toute entreprise étant dépendante des ressources de la société civile pour son activité (Pfeffer et Salancik, 1978), son comportement stratégique consiste entre autre à identifier les groupes économiques et sociaux dont elle dépend et tenter de les influencer pour diminuer ses incertitudes ainsi que sa vulnérabilité. La pression notamment des syndicats et des ONG façonne l’opinion publique, particulièrement dans les pays occidentaux et entraine une diminution de l’acceptabilité des risques sociaux, sanitaires et environnementaux générés par l’activité des entreprises. Cela explique que ces

dernières adoptent d’une façon proactive ou réactive un discours qui prend des airs humanitaires ou écolo pour souligner leurs apports en la matière.

Des stratégies sont élaborées, visant à mettre en place des pratiques et dispositifs mettant en valeur ces efforts et crédibilisant ainsi les discours : il s’agit ni plus ni moins de « codes de conduite, chartes éthiques, certifications sociales et environnementales, reporting et audits réalisés par des tiers, des dispositifs d’évaluation et de reddition (Capron et Quairel- Lanoizelée, 2004 ; Dubligeon, 2002 ; Stephany, 2003).Tourraine en 1969, souligne que les entreprises cherchent, elles aussi, à façonner l’opinion publique ; Pour ce faire, elles proposent une vision du monde à même d’être partagée. D’ailleurs, Boistel (2008) précise que la stratégie d’entreprise est perçue comme « une démarche volontariste » de « transformation » de son environnement en « modifiant les facteurs clés de succès au profit de l’entreprise, à partir d’un management distinctif de ses ressources ». Toujours est-il qu’aujourd’hui beaucoup de chefs d’entreprises estiment que la RSE constitue un impératif économique tant sur les marchés nationaux qu’internationaux (Sen et Bhattacharya, 2001). Ces recherches montrent que la RSE intègre peu à peu la sphère marketing.