L’organigramme fonctionnel21 de ZALAGH HOLDING se décline comme suit :
Source : ZALAGH HOLDING
21 Les CV des principaux dirigeants sont présentés en Partie III – XII.3.
ZALAGH HOLDING
Note d’Information - Emission de titres obligataires 147
Depuis l’Opération de Rachat et au vu de la diversité des activités et de l’importance du nombre de filiales, l’organisation mise en place par le management du Groupe répond principalement à une harmonisation des pratiques, tant au niveau de la holding qu’au niveau des filiales. Cette disposition reste ainsi favorable à la polyvalence du dispositif de contrôle.
L’organisation de la holding repose sur des structures, dont les rôles et responsabilités principales sont : Présidence :
La Présidence a pour mission de développer le Groupe, de le promouvoir auprès des parties intéressées constituant son environnement et de superviser sa gestion. Dans ce cadre, ses principaux domaines d’activité sont :
La définition des orientations stratégiques dans les différents domaines clés du Groupe ;
Le pilotage de projets spécifiques de développement du Groupe, à caractère fortement stratégique ;
La gestion de la communication institutionnelle du Groupe et la dynamisation de la communication interne ;
La recherche, la mise en place et la gestion de partenariats et d’alliances stratégiques ;
La validation de la planification et du suivi des activités ;
La formulation de directives pour la réalisation d’actions de redressement et d’amélioration ;
La pérennisation des bonnes pratiques et des choix clés d’organisation dans le Groupe.
Direction Générale :
La Direction Générale a pour mission de veiller à la performance opérationnelle du Groupe et à son développement. Dans ce cadre, ses principaux domaines d’activité sont :
La contribution à la validation des orientations générales et/ou des politiques à mettre en œuvre ainsi que le contrôle de leur application ;
La participation à la validation des contrats et des autres éléments consolidés de la planification et du suivi des activités des pôles du Groupe ;
La recherche et la mise en place de partenariats et d’alliances stratégiques ;
La contribution à la veille stratégique ;
La promotion des développements aux différents niveaux ;
La contribution, autant que nécessaire, aux négociations avec les différents partenaires du Groupe ;
La coordination directe et rapprochée avec les pôles, ainsi que le suivi global et le contrôle externe de leurs réalisations ;
Le suivi auprès des pôles du traitement des écarts et de la réalisation des recommandations et actions de redressement et d’amélioration issues notamment des audits et des activités de contrôle de gestion ;
La pérennisation du système de management du Groupe.
Direction Financière :
La Direction Financière est responsable de la gestion financière et comptable du Groupe. Elle a pour mission d’établir et vérifier périodiquement, en étroite collaboration avec l’ensemble des filiales, des budgets à travers un reporting financier quotidien. Elle veille en ce sens, au respect des objectifs financiers fixés dans les plans stratégiques.
La Direction Financière est également chargée d’initier et gérer les projets de développement du Groupe et de mettre en place les recommandations adéquates. Cette gestion s’opère en étroite collaboration avec les filiales du Groupe.
Par ailleurs, la Direction Financière participe activement à la négociation des contrats des filiales (fournisseur, client, assurance, financement, etc.) en s’assurant de la cohérence de chaque clause contractuelle avec la politique interne du Groupe.
Note d’Information - Emission de titres obligataires 148
Direction Juridique :
Au-delà de son rôle de suivi et de contrôle des opérations juridiques relatives au Groupe, le département juridique veille à une régularisation et une harmonisation de la situation juridique de l’ensemble des sociétés du Groupe au regard du droit des sociétés et des contrats et constitution d’archives juridiques.
Il s’occupe également de l’audit du patrimoine foncier du Groupe et de la formalisation des relations commerciales entre les sociétés du Groupe et les tiers.
La Direction Juridique assure par ailleurs, le secrétariat juridique au niveau du Directoire, du Conseil de Surveillance et des différents conseils.
Direction Système d’Information :
La Direction Système d’Information a pour principale mission d’investir de manière permanente dans la mise en place et l’évolution de systèmes d’informations de gestion afin de soutenir la croissance du Groupe. Cette mission est étendue à l’ensemble des filiales.
Direction Développement et Planification :
La Direction Développement et Planification a pour mission de contribuer activement à la définition de la stratégie globale du Groupe et à sa déclinaison puis son implémentation aux différents niveaux. A cet effet, ses principales tâches se déclinent comme suit :
La réalisation d’une veille stratégique couvrant les différents secteurs d’activité du Groupe ;
La conduite d’études et d’analyses stratégiques ;
Le suivi opérationnel de l’implémentation des stratégies adoptées et l’assistance, au besoin, des responsables pour leur mise en œuvre ;
Le suivi des investissements.
Direction Assurance et Risque :
La Direction Assurance et Risque veille à une centralisation de l’analyse, de la gestion et du contrôle des risques et des couvertures d’assurance au niveau de la holding. Elle assure également la mise à niveau du programme des assurances du Groupe et consolide le périmètre de couverture de la holding et des filiales.
La mission de la Direction Assurance et Risque porte également sur un audit des polices d’assurance existantes et une identification des carences de couverture et/ou des pistes d’amélioration.
Elle pilote aussi la politique de protection et de prévention et gestion administrative des polices d’assurances.
Pôles :
Les pôles ont pour mission d’assurer leur développement, d’encadrer les filiales qui leur sont rattachées et d’apporter une valeur ajoutée. Dans ce cadre, les principaux domaines d’activité sont :
Le développement du pôle, à travers notamment la contribution à la veille stratégique, la conduite ou bien l’examen des études et des analyses stratégiques, la maîtrise des risques, la recherche et la mise en place de partenariats et d’alliances stratégiques ;
La définition des orientations générales et/ou des politiques à mettre en œuvre aux différents niveaux et ce dans le cadre de celles retenues par le Groupe puis le contrôle de leur prise en compte lors de la réalisation ;
La validation des plans d’action globaux et des budgets ;
La pré-validation des contrats et des autres éléments de la planification ainsi que du suivi des activités des filiales du pôle ;
L’autorisation d’engagement des filiales du pôle vis-à-vis des tiers ;
L’optimisation globale des ressources ;
La supervision de l’élaboration des reportings des filiales et leur consolidation dans le pôle ;
La pérennisation du système de management déployé à l’échelle du pôle à travers la participation à son élaboration, le contrôle global de son application et le pilotage de la mise en œuvre des actions structurelles d’amélioration continue le concernant.
Note d’Information - Emission de titres obligataires 149
V.2. P
ROCESSUS DE DECISION STRATEGIQUE AU NIVEAU DES FILIALESEn plus de la coordination des relations inter-filiales, le Directoire exécute de manière ponctuelle diverses missions de contrôle des décisions opérationnelles stratégiques relatives aux filiales. Il rend compte de ces missions au Conseil de Surveillance, à la demande de ce dernier.
Le schéma suivant résume le processus décisionnel stratégique au sein du Groupe ZALAGH : Processus décisionnel stratégique
Source : ZALAGH HOLDING
Par ailleurs, l’ensemble des filiales de ZALAGH HOLDING est soumis à des procédures de reportings harmonisées, appliquant les mêmes méthodes et présentations comptables au niveau d’un même pôle et standardisant le format de reportings, permettant ainsi un suivi des éléments financiers et opérationnels.
Depuis l’entrée de la SFI dans le capital de la ZALAGH HOLDING, la Société est également tenue de préparer des reportings financiers additionnels. En ce sens, la Société est conforme avec ses engagements de reporting et communique de manière régulière à la SFI l’ensemble des indicateurs clés lui permettant d’évaluer l’évolution de son investissement.
V.3. M
OYENS HUMAINSV.3.1. Evolution des effectifs du Groupe
L’évolution du personnel du Groupe ZALAGH sur les 3 derniers exercices se présente comme suit :
2011 2012 2013
Effectif global22 1 630 1 718 1 844
Source : ZALAGH HOLDING
Au 31 décembre 2013, l’effectif du Groupe s’établit à 1 844 personnes, soit une croissance annuelle moyenne de 6,4% sur la période 2011-2013.En ligne avec les exigences du secteur, l’organisation de ZALAGH HOLDING emploie en 2013, 964 ouvriers et se caractérise par un taux d’encadrement moyen de 7,7%23 sur les 3 dernières années.
22 Effectif incluant le personnel intérimaire
23 Taux d’encadrement = (nombre de cadres supérieurs + cadres) / effectif total hors personnel intérimaire Directoire Conseil de
Surveillance
-Organise et contrôle les relations inter-filiales -Rend compte au Conseil de
Surveillance -Définit les orientations stratégiques
principales et en contrôle l’exécution -Evalue les missions de contrôle du
Directoire et fournit des recommandations
-Reçoit les rapports du Directoire et demande à sa discrétion des audits externes
Note d’Information - Emission de titres obligataires 150
Structure de l’effectif par catégorie socioprofessionnelle
La structure de l’effectif du Groupe par catégorie socioprofessionnelle (CSP), sur les 3 derniers exercices, se présente comme suit :
2011 2012 2013
Cadres supérieurs 26 28 27
Cadres 60 70 85
Agents 242 329 377
Main d’œuvre ouvrière 745 866 964
Total personnel permanent 1 073 1 293 1 453
Personnel intérimaire 557 425 391
Total 1 630 1 718 1 844
Source : ZALAGH HOLDING
La structure du Groupe sous la forme d’une holding et la spécificité de la filière avicole exige une structure de personnes à forte dominante d’ouvriers, et proportionnellement moins de cadres et de professions intermédiaires.
En 2013, la structure de l’effectif de ZALAGH HOLDING par catégorie socioprofessionnelle se présente comme suit :
Répartition de l’effectif par CPS
Source : ZALAGH HOLDING
L’effectif de ZALAGH HOLDING est composé de près de 75% de main d’œuvre ouvrière et d’intérimaires, et de 25% de cadres et d’agents administratifs.
Le taux d’encadrement incluant le personnel intérimaire s’élève à 6,1% en 2013.
Cadres supérieurs 2%
Cadres 5%
Agents 20%
Main d’œuvre ouvrière
52%
Intérimaires 21%
Note d’Information - Emission de titres obligataires 151
Structure de l’effectif par domaine d’activité
La répartition de l’effectif permanent de Groupe ZALAGH par pôle d’activité, au 31 décembre 2013, se présente comme suit :
Répartition de l’effectif par pôle d’activité
Source : ZALAGH HOLDING
Le pôle Accouvage compte le plus grand nombre d’employés dans le Groupe avec 35% des effectifs, suivi des pôles Nutrition Animale et Abattage et Transformation qui emploient respectivement 26% et 25% des effectifs du Groupe.
V.3.2. Politique des ressources humaines Politique sociale
La valorisation du capital humain est une composante clé du système de valeur du Groupe ZALAGH et répond constamment à ses orientations stratégiques.
Les filiales du Groupe gèrent leurs ressources humaines chacune à son niveau, dans le respect des règles de gestion standardisées adoptées par le Groupe, en favorisant une implication soutenue des responsables dans l’encadrement de leurs collaborateurs.
Le Groupe ZALAGH appuie les initiatives des responsables en faveur de l’amélioration continue de l’environnement de travail et soutient cet effort par l’action sociale.
Dans la plupart des filiales, les salariés ont constitué une représentation syndicale qui relaye leurs doléances à la Direction Générale de leur société. Des échanges réguliers sont organisés et les représentants sont régulièrement informés et invités aux comités et conseils réglementaires (comité hygiène et sécurité, comité d’entreprise, etc.).
Politique de rémunération
La rémunération de l’encadrement supérieur du Groupe ZALAGH est établie sur la base d’un fixe augmenté de primes accordées en fonction des évaluations communiquées par la hiérarchie, des résultats de chaque pôle d’activité et du résultat global de la société.
L’évaluation du personnel prend en compte l’ensemble des réalisations individuelles et collectives avant de découler sur une évolution de carrière et / ou un octroi de primes. Il est à noter qu’à compétences égales, les ressources humaines du Groupe sont toujours privilégiées dans l’accès aux postes de responsabilité créés ou vacants.
Pôle Négoce 4%
Pôle Nutrition Animale
26%
Pôle Accouvage 35%
Pôle Production Animale
9%
Pôle Abattage et Transformation
25%
Holding 1%
Note d’Information - Emission de titres obligataires 152
V.3.3. Formation du personnel
Pour accompagner l’évolution des différents secteurs d’intervention du Groupe, ZALAGH a mis en place un plan de formation régulier qui a pour objectif de développer les compétences du personnel, améliorer continuellement le système de management utilisé et réaliser des mises à niveau relatives aux nouvelles méthodes et technologies.
Le plan de formation tient compte des exigences du système de management appliqué, des données recueillies lors de l’évaluation du personnel, des besoins de mise à niveau des compétences et de l’élargissement du champ d’activité du Groupe. Ce plan renseigne alors sur les formations planifiées, la population cible, le mode de réalisation, la période de programmation, le coût associé, les fiches descriptives des actions de formation, etc.
Le déploiement du plan annuel de formation continue et le suivi des évaluations permettent d’apprécier le degré d’efficacité de chacune des actions réalisées.
Les principaux indicateurs relatifs au plan de formation suivi par les salariés du Groupe ZALAGH sont résumés dans le tableau suivant :
2011 2012 2013
Nombre de jours 255 210 466
Coût de la formation (en KMAD HT) 920 648 769
Source : ZALAGH HOLDING
V.3.4. Hygiène et sécurité
Conformément aux stipulations législatives relatives à l’hygiène et sécurité, les sociétés du Groupe assurent la protection de la santé et de la sécurité de leurs salariés, disposent de médecins du travail et mettent sur pied des comités d’hygiène et de sécurité.
Ces comités mettent en place des plans d’actions visant à promouvoir et à maintenir un haut degré de bien-être physique, mental et social des travailleurs. En effet, les sociétés du Groupe contrôlent l’environnement de travail et assure une surveillance médicale périodique du personnel.
Les cadres des filiales définissent et s’engagent à mettre en place une politique d’hygiène et sécurité et à en assurer les performances. Ils sont tenus également d’assurer une communication interne et une diffusion efficace de l’information nécessaire sur l’hygiène et sécurité, à travers des rapports, des séances de sensibilisations, des formations, etc.
En contrepartie, le Groupe exige de ses collaborateurs, la maîtrise et le respect des procédures et des instructions.
Chaque collaborateur se doit de connaître son rôle, ses responsabilités et ses obligations.
Des audits de conformité légale sont réalisés sur les différents sites de production, ainsi que des audits de conformité d’hygiène du milieu de travail, des installations sanitaires et de restauration.
Le Groupe assure également une évaluation et un contrôle continu des risques et examine systématiquement les incidents parvenus pour pouvoir mettre en place des mesures correctives.
Par ailleurs, le système d’hygiène et sécurité intervient au niveau des procédés, notamment en ce qui concerne la procédure d’approvisionnement (procédure des achats, évaluation des fournisseurs et prestataires, etc.), la conception des produits, l’hygiène industrielle, etc.
V.3.5. Plan d’action environnemental et social
Dans le cadre de l’entrée de la SFI dans le capital de ZALAGH HOLDING, un examen détaillé et approfondi portant sur les responsabilités environnementales et sociales du Groupe a été réalisé. Cet examen s’est matérialisé par des contrôles visant à évaluer l’intégrité du Groupe et le niveau de conformité aux normes nationales et internationales en termes de procédures sanitaires, de sécurité et d’environnement.
L’évaluation par la SFI de l’impact de l’activité de ZALAGH HOLDING sur son environnement montre clairement que le Groupe a bien su intégrer, dans toutes les composantes de sa chaîne de valeur, des procédures opérationnelles standards afin de réduire au maximum tout risque de dégradation ou de nuisance interne ou externe. Pour ce faire, un plan de gestion de l’environnement a été instauré et des mesures de contrôle ont été conçues et adaptées à l’activité et aux structures techniques du Groupe.
Note d’Information - Emission de titres obligataires 153
Cette politique environnementale porte principalement sur deux aspects :
Sensibilisation du personnel de la Société aux risques sanitaires grâce à des formations accordées par l’OFPPT et soutenues par des formations en interne (gestion de la biosécurité, mise en place de règles d’hygiènes et de plans d’urgence en cas de contamination, etc.) ;
Certifications internationales visant à valider les procédures internes, la qualité des produits et le respect de l’environnement (p.ex. certifications ISO 9001 et 22000 et OHSAS 18001 déjà obtenues par quelques filiales du Groupe).
L’ensemble des objectifs fixés par la SFI à juin 2014 ont été atteints et les prochains sont en cours de réalisation.
Ainsi, la mise en place du plan d’action environnemental et social établi par la SFI s’est concrétisée de la manière suivante :
Adoption d’une charte Sécurité, Santé, Environnement et Qualité au niveau du Groupe ;
Désignation d’une ressource dédiée à la mise en place du plan d’action environnemental et social ;
Identification d’indicateurs clés de performance ;
Préparation d’un canevas de rapport annuel Environnement, Hygiène et Sécurité ;
Mesures d’émission d’air des chaudières des unités ;
Démarches relatives à la construction d’une station d’épuration des eaux provenant de l’unité d’abattage ;
Formulation d’un plan d’engagement avec les communautés locales.
Note d’Information - Emission de titres obligataires 154