Revue de la littérature sur les projets ERP

2.1 Etapes des projets ERP

Nous l’avons abordé brièvement dans la première partie, il existe dans la littérature de nombreux travaux sur les projets ERP et leur découpage (Botta-Genoulaz et al., 2001; Deixonne, 2003; Mamoghli, 2013; Morley et al., 2008; Tomas, 2005). Il n’existe pas de méthodologie générique, chacun des auteurs propose son propre découpage.

Tous les phasages présentés dans ces travaux sont différents et vont dépendre du point de vue adopté par l’auteur. Dans la première partie de la thèse nous avons identifié les deux grandes étapes qui composent les projets ERP, la sélection de l’ERP et l’implantation de l’ERP.

Pour (Morley et al., 2008), la première étape a pour finalité de sélectionner l’ERP qui correspondra le mieux aux critères de l’entreprise, qu’ils soient stratégiques, fonctionnels, technologiques, techniques ou commerciaux. (Botta-Genoulaz et al., 2001) proposent trois étapes projet pour la phase de sélection de l’ERP :

 Optimisation des processus. Etape qui peut se situer en amont du projet avec le risque de concevoir des processus optimisés en théorie sans tenir compte de l’ERP, ou qui peut se situer après le choix du système avant la formation des acteurs, ou même après la formation des acteurs pour leur permettre d’y participer. De fait, cette optimisation des processus intervient souvent à la fois en amont et pendant le projet.

 Analyse du système et de l’organisation existante. Cette analyse ne devrait pas se réaliser dans l’objectif de « décrire une solution », mais au contraire d’identifier les critères de sélection et de décision nécessaires sur les priorités du projet.

 Choix du système ERP et contractualisation.

Dans ce phasage proposé par (Botta-Genoulaz et al., 2001), l’étude du fonctionnement de l’entreprise et d’une éventuelle optimisation de ses processus est aussi importante que la simple sélection de l’ERP. Cette démarche se positionne davantage du côté de l’entreprise porteuse du projet. Nous trouvons cette approche cohérente avec les problématiques organisationnelles des petites entreprises que nous avons identifiées dans la première partie de la thèse.

A l’inverse, (Darras, 2004) oriente davantage ses travaux du côté de l’éditeur de l’ERP et propose une décomposition plus poussée des activités d’expression des besoins, d’évaluation et de choix de l’ERP :

 étude d’opportunités décrivant l’existant, les objectifs du projet, les bénéfices attendus, les enjeux et les facteurs clé de succès, les risques et les contraintes,

 expression du besoin se traduisant par un cahier des charges fonctionnel qui explique le périmètre fonctionnel, fournit la cartographie des flux, les règles de gestion et décrit les processus,

 constitution d’une liste d’éditeurs, qualifiés par rapport à leurs références et au degré d’adéquation avec le besoin, qui sont soumis à des jeux de tests,

 classement de ces éditeurs en fonction de leurs réponses et d’une liste de critères techniques et financiers, puis négociation de la solution choisie avec la tête de liste pour préparer le déploiement.

Nous considérons les deux démarches présentées complémentaires et pertinentes dans le cadre de nos travaux d’élaboration d’une méthodologie détaillée, adaptée et applicable dans les petites entreprises.

La deuxième étape du projet consiste à implanter la solution ERP précédemment sélectionnée. (Deixonne, 2006) découpe cette étape en 5 phases :

 Lancement : Analyse des risques, planning prévisionnel d’implantation, plan de communication

 Conception détaillée : Analyse des processus, des fonctions d’entreprise à intégrer.

 Réalisation de la solution : Mise en adéquation de la solution avec les spécificités, l’organisation de l’entreprise.

 Intégration de la solution : Mise en place de la solution dans l’environnement de l’entreprise.  Passage en production de la solution : Bascule entre l’ancien système et le nouveau.

Pour sa part, (Tomas, 2005) propose une décomposition plus détaillée en douze étapes :

 la planification : plan de communication, besoins d’interfaces, plan des risques majeurs, (lancement),

 l’analyse opérationnelle : définir les processus opérationnels, documenter, former les utilisateurs et décideurs du projet, (conception détaillée),

 la formation des équipes projet (lancement),

 la configuration de l’ERP : adéquation entre les processus et les modules implantés, (réalisation),

 le prototypage : vérification d’un fonctionnement correct, (réalisation),  la simulation en taille réelle, (réalisation),

 la fermeture des TFP (Trous Fonctionnels Potentiels) : développements spécifiques, si nécessaire, pour répondre à des besoins de l’entreprise, nullement ou incomplètement couverts par l’ERP, (réalisation),

 les modifications spécifiques, (réalisation),  la connexion avec l’existant, (intégration),  la documentation utilisateur, (réalisation),

 la préparation de mise en production (passage en production),  le déploiement (passage en production).

Nous l’avons vu dans la problématique de nos travaux, dans les projets ERP, les principales difficultés éprouvées par les petites entreprises se situent dans la première étape du projet. Leur manque d’expertise dans le domaine des systèmes d’information, le manque de recul sur leur organisation et le manque de disponibilités des responsables sont un frein au bon déroulement de la phase de sélection de l’ERP. Sans faire appel à un conseil extérieur, l’accompagnement des entreprises dans cette phase clés du projet est quasi inexistant. A l’inverse de la phase d’implantation, l’étude de la littérature dans le domaine des projets ERP nous a montré que la phase de sélection d’un ERP était très peu documentée et qu’il n’existait pas à ce jour de méthodes et d’outils adaptés aux petites entreprises.

2.2 Alignement des processus métiers avec l’ERP

Dans la première partie de la thèse, nous avons vu à plusieurs reprises l’importance de la relation entre le système d’information et l’organisation de l’entreprise. En effet, dans un premier temps, nous avons étudié l’impact de la mise en œuvre d’un ERP sur l’entreprise au niveau de la dimension humaine, financière et surtout organisationnelle.

De par leurs caractéristiques (faible expertise, ressources limitées, personnel peu disponible, manque de maturité organisationnelle), ces entreprises se tournent davantage vers des ERP dit « structurants ». Ces ERP sont peu flexibles, peu personnalisables et demandent à l’entreprise qui l’adopte de s’y adapter. La mise en place est rapide et le temps d’adoption est relativement long car l’ERP impose à l’entreprise de revoir l’ensemble de sa structure et de ses processus. Les petites entreprises se tournent vers ce type d’ERP car ils sont l’opportunité pour elles d’adopter les bonnes pratiques de gestion capitalisées dans l’ERP et d’homogénéiser leur système d’information.

Dans ce contexte et afin d’étudier un peu plus le rapport de force entre l‘organisation et l’ERP, nous nous sommes intéressés au domaine de recherche sur l’alignement des processus métiers de l’entreprise avec le système d’information (Avila et al., 2009; Chen, 2009; Etien, 2006; Goepp et al., 2011; Jouirou et Kalika, 2007; Mamoghli et al., 2011; Ulmer et al., 2012) . Ces travaux sur l’alignement s’appuient sur la modélisation d’entreprise et ont pour objectif de mettre en correspondance les modèles des processus métiers de l’entreprise avec les modèles des processus standards de l’ERP sélectionné (Darras, 2004). Ce processus illustré (Figure 2.1) doit permettre de représenter l’alignement ou le non-alignement afin d’identifier d’éventuels trous fonctionnels susceptibles de mettre le projet en échec.

Figure 2.1 - Schématisation des situations d’alignement et de non-alignement (Mamoghli, 2013) Nous le verrons dans la partie suivante de la thèse, dans le contexte d’une petite entreprise, la modélisation des processus standards de l’ERP sélectionné est compliquée car cela demande une bonne expertise dans les fonctionnalités offertes par l’ERP sélectionné. De plus, la modélisation doit utiliser les mêmes langages graphiques, le même niveau de granularité afin de rendre possible la mise en correspondance de ces modèles. L’étude de l’alignement nous a été utile pour élaborer notre démarche de modélisation proposée dans la troisième partie de la thèse qui s’appuie sur l’étude des cycles de vie des modèles.

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