Les responsables diversité

« Responsable diversité », « responsable diversité et handicap », « responsable éthique et diversité », « responsable de l’égalité des chances », « responsable de la mixité », « responsable handicap », désignent de multiples façons les personnes en charge de piloter plus précisément tout ou partie de la diversité (Brousillon, Mutabazi, Pierre, Seurat, 2007 ; Garner-Moyer, 2012). Ces personnes, plus que n’importe quel autre collaborateur sont censées

12 _{Le pouvoir au sens de March étant la capacité à obtenir ce que l’on désire ou faire obtenir à autrui ce qu’il veut.}

Convaincre et persuader les relais potentiels : les collaborateurs, les clients Une affaire de volonté ?

être l’interface entre les volontés des dirigeants et les attentes des collaborateurs en matière de gestion des différences. Ils ou elles ont pour rôle de déployer les politiques diversités, de leur donner du sens. Or, donner du sens sans y mettre de sa subjectivité est un art subtil et presque impossible. Car même persuadés que la diversité est un grand bien pour un maximum de personnes, il leur est difficile de ne pas se heurter à leurs propres stéréotypes auxquels personne ne peut échapper (Scharnitzky, 2006). Ils sont peut-être parmi les relais les plus dévoués, les plus éthiques possibles, ils n’en sont pas parfois pour autant moins marionnettes de leurs propre éducation, vision de la différence, de leurs différences intrinsèques. Un responsable diversité est donc très souvent confronté à des choix antagonistes et toute la difficulté pour lui est alors de pouvoir répondre, encore plus qu’un dirigeant ou un DRH, de ses actes (Maizeray, Sciberras, 2013). Il incarne cette conciliation des logiques économiques et sociales Car beaucoup plus de parties prenantes de la diversité sont là pour l’observer et le juger. La diversité place le responsable diversité face à des enjeux sociétaux extrêmement nombreux et qui aux premiers abords sont insoupçonnables. C’est donc sur lui que repose la difficile conciliation des logiques économiques et sociales que le monde organisationnel souhaite faire coexister. C’est lui aussi qui est le plus en proie à la notion de conflit lié à la notion de diversité et existant entre identité (s)sociale (s) et émotions (Schneider et al. 2003). Par-là même le responsable diversité peut symboliser une « coordination managériale » de la diversité correspondant à la définition de la coordination managériale donnée par Uzan et Accard (Uzan, Accard, 2004) :

Elle est une activité des managers qui institue des structures – règles, schèmes d’interprétation, ressources d’autorité ou de pouvoir, ressources sociales et économiques – qui, en traduisant leurs intérêts et leurs valeurs, habilitent et contraignent les activités des autres agents de l’organisation ; ce qui, en retour, contraint et habilite, dans le temps et l’espace, leur propre activité de coordination Le difficile rôle du responsable diversité

La diversité est une expérience subjective des catégories de la diversité auxquelles les individus ont le sentiment d’appartenir. En fonction des circonstances et la façon dont les individus vont appréhender une situation donnée, certaines différences à l’origine de nos identités sociales seront plus prégnantes et agiront sur les émotions qui, elles-mêmes conduiront à un éventuel conflit tant interne qu’externe pour affimer son identité ou une identité donnée. Le responsable diversité a une lourde tâche car il se doit de donner l’exemple, d’être un leader qui « suscite soutien et inclusion » des employés comme l’explique la politique diversité d’Airbus. C’est ce responsable qui impulse une politique diversité et va générer un sentiment d’inclusion de la part des collaborateurs et ainsi les pousser à s’engager.

Comment un responsable diversité peut-il faire pour que les acteurs d’une organisation se sentent inclus dans leur entreprise ? Quelles sont les conditions optimales à créer pour qu’il y ait le moins de conflit possible entre identité sociale et expérience d’une situation donnée en entreprise pour chaque individu ?

Certaines entreprises ont trouvé la solution en mettant en place des processus de gestion des ressources humaines flexibles : entreprises à la carte (Colle,Peretti, 2007 ). Mais dans le cas du Groupe Crédit Agricole S.A., qui n’a pas une gestion des ressources humaines à la carte, comment faire ?

Synthèse du chapitre 6-1: des relais ou des freins ?

La diversité comme source de bénéfices relève d’un discours performatif de la part des entreprises qui trouvent dans cette affirmation un moteur à leurs actions ainsi qu’une justification à la mise en place de politiques diversités. Loin d’être potentiels bénéfices, la diversité et sa gestion sont aussi et avant tout source de coûts. Même si ces coûts sont des coûts d’opportunités, les discours organisationnels occultent souvent cet aspect de la réalité.

La diversité comme source de bénéfices serait donc plus affaire de perceptions et de convictions personnelles. Ces convictions personnelles peuvent s’incarner au travers de personnes morales et de personnes clés dans l’entreprise, qui de par leurs fonctions, relayent les discours positifs sur la diversité. Qu’ils les relayent par convictions personnelles ou par isomorphisme, la diversité est un thème tel que de relais, un individu peut devenir un frein.

Les acteurs de l’organisation peuvent être des freins de par l’image qu’ils renvoient ou parce qu’ils ont mal interprété ce qu’était la diversité. Ils peuvent aussi être des freins parce qu’ils ont pris parti de façon excessive et n’ont plus le recul nécessaire. Quand et pour quelles raisons exactes les acteurs de la diversité en entreprise deviennent-ils des freins au déploiement d’une politique diversité ?

En effet, la diversité implique de nombreuses parties prenantes, qui peuvent, en situation de pouvoir, oublier leurs intentions premières (March, 2000). D’un sujet purement relatif aux ressources humaines, la diversité et sa gestion, au travers des discours de performances, sont devenues en quelques années des sujets de RSE.