Chapitre 2. La diversité en entreprise : une gestion nécessaire ? Parce que les différences sont nombreuses, qu’elles peuvent être même
3. Valoriser les différences : la semaine pour l’emploi des personnes en situation de handicap permet, par exemple, de valoriser cette différence.
2.4. La diversité des métiers : reflet d’une non-diversité
Evoquer la diversité en contexte professionnel sans évoquer la diversité des métiers qui composent une organisation reviendrait à exclure un aspect de la réalité de la diversité. Or, dans une vision systémique, des tâches sont
assignées aux individus en vue d’un objectif commun et en fonction d’une idéologie commune (Mintzberg, 2007). Ces tâches correspondent plus exactement à des métiers variés, voire à des catégories socio-professionnelles spécifiques. La littérature aborde la diversité relative aux métiers, non pas en termes de variété de métiers présents dans les organisations, mais bien plus souvent en ce qu’il existe une non-diversité relative à certains métiers, voire une spécification des tâches en fonction de différences particulières relatives essentiellement au genre (Scotto, Sappe, Boyer, 2008) ou de l’origine ethnique. Ceci est d’autant plus vrai en contexte anglo-saxon et où les politiques de quotas mènent à une spécialisation des tâches en fonction de l’origine ethnique. En France, cette spécialisation des tâches se retrouve dans certains métiers relativement à la différence du genre comme par exemple le métier d’assistant (e) où la part des femmes est majoritaire (Meron, Okba, Viney, 2006).
La diversité des métiers et leurs spécialisations sont susceptibles d’être également recoupées avec la diversité des types de contrats existants. A cette spécialisation des tâches, diversité relative des métiers, s’ajoute le problème de métiers plus prédominants au sein d’une organisation et qui permettent un exercice de pouvoir plus important sur tout ou partie de la variété des autres métiers, et ce quel que soit le mécanisme de coordination et le type de structure organisationnelle, même si cette tendance se retrouve plus facilement dans les structures orientées tâches. Ce pouvoir sur les autres métiers et sur les autres individus représentatifs de ces métiers passe par une forme d’autorité qui découle d’un savoir-faire, une capacité très spécifique et clé pour la pérennité de l’entreprise. Cette capacité à exercer un certain pouvoir sur l’environnement endogène d’une organisation pourrait même aller jusqu’à être exercé sur un environnement exogène par l’intermédiaire de regroupements de syndicats de métiers ou de métiers à l’intérieur de syndicats professionnels qui dépassent le cadre organisationnel.
Au sein du Groupe Crédit Agricole S.A., groupe composé de nombreuses filiales, la spécificité des métiers influence-t-elle la façon dont les acteurs de l’organisation vont appréhender la diversité ? Influencent-elles la façon dont
Non diversité des métiers
Jeux de pouvoir liés aux métiers
clés d’une organisation ?
ils vont déployer une politique diversité ? Accepter ou non la politique diversité mise en œuvre à un niveau Groupe ?
Au croisement de la diversité individuelle et de la diversité organisationnelle, la culture a donc un rôle révélateur et essentiel. Même si une étude plus approfondie de la diversité culturelle est tentante, notamment pour voir ses implications à un niveau interculturel, cette recherche fait le choix de ne pas complexifier la compréhension d’un sujet difficilement rationalisable. Ce point est donc volontairement occulté et ce, d’autant plus qu’il a été largement étudié. Ce qui pourrait en ressortir n’apporterait rien de plus pour répondre à la problématique de savoir ce qui motive à mettre en place des politiques diversités par-delà le souhait d’obtenir une performance économique
Si la littérature prend souvent appui sur des études de cas et donc s’intéresse particulièrement à ce qui se passe dans le monde organisationnel en matière de diversité (Peretti, 2007 ; Peretti, 2012), au cours de la revue de littérature effectuée pour répondre aux questionnements de cette thèse, l’étonnement a été assez grand de constater que très peu d’articles et ouvrages abordent la question de savoir précisément quelles connaissances de la diversité les organisations utilisent pour traiter du sujet diversité.
Comment, sur le terrain, les personnes envisagent-elles la diversité ? Existe-t-il un sens commun entre les recherches universitaires et les réflexions des praticiens en matière de diversité ? Vers qui se tournent les praticiens pour travailler sur un tel sujet si jamais ils ne font pas appel à des outils théoriques et mobilisés par les sciences de gestion concernant la diversité? Comment rationalisent-ils ce sujet, si tant est que cet exercice leur soit demandé ? Ont-ils conscience de la diversité organisationnelle et de son interaction possible avec la diversité à un niveau individuel ?
Synthèse du chapitre 2
La diversité comprise à un niveau individuel est inséparable de la diversité organisationnelle. Ces deux réalités de la diversité sont étroitement intriquées et interagissent l’une avec l’autre. Elles interagissent notamment par l’intermédiaire de l’élément clef qu’est la culture. La diversité, reflet partiel d’une culture personnelle et / ou collective devient dès lors un enjeu de pouvoir pour affirmer son existence, son identité. A cette première cause expliquant l’existence de politiques diversités, s’ajoute l’influence de la société, du groupe auquel les individus pensent appartenir. Cette influence au travers des normes culturelles agirait sur la propension des acteurs d’une organisation à accepter ou rejeter les différences en fonction de leurs identités sociales et émotionnelles intrinsèques. La façon dont les acteurs de l’organisation appréhendent la diversité et son traitement est-elle la même que celle révélée par la littérature ?