La diversité structurelle à l’intérieur d’une organisation

Il existe une variété de structures au sein de l’organisation, appelée « hybridité structurelle » (Lebraty, Guéret-Talon, 2012). Qu’il s’agisse de microstructures organisationnelles ou des structures physiques, une organisation est aussi complexe à cerner qu’un individu. Les types de structures organisationnelles mises en avant par Mintzberg (Mintzberg, 2007) sont plus facilement repérables, mais il existe une variété de modélisations d’une organisation. Parmi cette variété, le modèle de Bartlett (Bartlett, 1986) est intéressant dans la mesure où il permet de cerner en partie la forme organisationnelle du Groupe Crédit Agricole S.A.. Ce modèle distingue trois types d’organisations reposant sur trois types de stratégies : (i) organisation globale (avec un contrôle centralisé), (ii) organisation multinationale (où les filiales sont autonomes) et (iii) organisation transnationale (qui, tout en prenant en compte l’environnement, tente de coordonner toutes ses actions). Le Groupe Crédit Agricole S.A. est une organisation qui oscille entre ces trois formes organisationnelles car ses filiales sont autonomes en matière de gestion des ressources humaines, mais l’implantation territoriale du Groupe tente de tenir compte de l’environnement ; il existe un contrôle centralisé des diverses actions entreprises, notamment en matière de diversité (au moins à un niveau

Les modifications structurelles et organisationnelles peuvent influencer les individus et concourir à faire évoluer leurs différences

français, voire européen). Cette organisation est ainsi tour à tour transnationale, multinationale et globale.

L’environnement exogène influence la façon dont une organisation va se construire, évoluer, l’environnement endogène va, quant à lui, influencer les mécanismes de coordination. Tous les éléments en termes d’infrastructure, de superstructure et socio-structure d’une organisation sont reliés entre eux. Chaque nouvelle action engendre une succession de transformations, de modifications de tout ou partie des éléments composant l’organisation. Ainsi l’environnement matériel comme, par exemple, des bureaux fermés ou des open space, la mise en place d’un intranet au sein de l’organisation ou simplement d’un service va modifier l’organisation. En effet, celui-ci va modifier les comportements des individus présents en son sein, mais aussi leurs interactions avec les individus présents ailleurs dans l’entreprise et qui ne seraient pas soumis à ces modifications. Il existe donc des niveaux d’exigences et de réponses différentes au sein même d’une organisation.

« Les individus décident de participer ou non à l’organisation en fonction d’un schéma d’incitations / contributions. Ils contribuent et continuent à contribuer tant que, dans les termes de leurs valeurs propres et en fonction des branches d’alternatives potentielles qui leurs sont ouvertes, la somme des incitations qu’ils reçoivent égale ou excède la somme de leurs contributions » (Rojot, 2005).

Partant de ce principe, si l’environnement matériel ou toute autre chose endogène à l’organisation ne vient pas perturber les valeurs des individus qui la composent, l’organisation ne sera que peu modifiée dans sa structure. En revanche, si tel n’est pas le cas, les individus vont tout faire pour obtenir réparation. Il existe donc un jeu de miroir possible entre diversité à un niveau individuel et diversité à un niveau organisationnel. Mais ces variations vont différer selon les secteurs (Ghoshal, Nohria, 1993) car, selon les secteurs d’activité, besoins d’intégration et réactions ne seront pas les mêmes. De ce fait, les différences qui composent les individus ainsi que celles caractérisant

Importance du rôle de l’environnement dans l’apparition de nouvelles différences

l’organisation et ses structures vont changer, être modifiées comme le schéma suivant l’illustre.

Schéma 2. Mécanisme d’évolution des différences

Les différences évoluent dans une interaction constante entre individus, organisation et structures en fonction de facteurs endogènes et exogènes véhiculés par des normes culturelles (internes à l’organisation ou propres aux individus).

Ainsi l’homme étant un « animal politique »7, il est possible que parfois certains individus, malgré une rétribution juste profite des zones d’incertitude présentes au sein de la structure pour obtenir plus de pouvoir. Ceci va alors le conduire à changer et les différences les composant vont aussi être modifiées. En effet, le fait qu’il puisse coexister plusieurs types de structures au sein d’une organisation, qu’elles puissent évoluer, changer, rend certaines frontières assez floues. Ces frontières floues constituent cette zone d‘incertitude, part

7 _{Expression empruntée à Aristote, Les Politiques I, 2, 1253a2sq. : «ζῷον πολιτικόν »}

Les zones d’incertitudes présentes entre les structures sont aussi source de nouvelles différences

d’imprévisible présente au sein de l’organisation (Crozier, Friedberg, 1977). Cette part d’imprévisible peut modifier la culture organisationnelle elle- même ; cette culture organisationnelle qui est l’un des principes fondamentaux pour que les individus, tous différents, s’accordent un minimum, quel que soit leur but principal à contribuer au système organisationnel.

Or, l’individu est tel qu’il peut être amené à assoir son autorité en s’appropriant la part d’imprévisible à son avantage. Cette appropriation peut se faire au profit d’une différence que l’individu va revendiquer en son nom propre ou au nom d’un groupe d’individus. Car un individu peut éprouver le besoin « d’affirmer son identité et son appartenance à une structure sociale qui [le] valorise » (Scharnitzky, 2006, Schneider et al., 2011, 2012). Il sera d’autant plus enclin à le faire si la culture organisationnelle bouge et devient trop antagoniste par rapport à sa culture propre et qu’il ne retrouve plus aucun bénéfice à continuer d’agir comme il le faisait jusqu’alors au sein de l’organisation. Il apparaît donc un véritable jeu de frontières entre frontière individuelle et organisationnelle au travers même de la mise en perspective de la diversité structurelle. Ceci est d’autant plus prégnant que l’organisation sera de grande taille et donc composée de très nombreux individus aux cultures encore plus diverses.

2.3.3. Le poids des normes culturelles comme facteur de