rentes relationnelles »
Le rôle central des connaissances dans les systèmes productifs se vérifie d‟autant plus que les coordinations inter-firmes s‟avèrent plus intenses, ce qui est le cas depuis l‟avènement des systèmes productifs postfordistes.
150 “Production functions presume a certain level of managerial and material technology. The point is not that
production is thus dependent on the state of the arts but it has to be undertaken (as Mrs Penrose has so very well
explained) by human organisations embodying specifically appropriate experience and skill”. Traduction personnelle.
151« The very essence of most capabilities/competences is that they cannot be readily assembled through markets ».
Traduction personnelle.
152“la production d‟isolants en porcelaine est complémentaire de celle de commutateurs électriques mais similaire à
d‟autres fabrication de céramique”Ŕ “the production of porcelain insulators is complementary to that of electrical
switchgear but similar to other ceramic manufacture”(RICHARDSON, 197β : 889).
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CHANDLER (1977, 1992) consacre l‟approche de RICHARDSON dans l‟explication
de la structuration de la firme jusque dans les années 1970. Selon lui, le management et les capacités organisationnelles tiennent une place prépondérante dans les firmes. Dans une analyse historique, il constate que les firmes ont intégré progressivement, depuis le début du XXe siècle, différentes activités sous une autorité unique et dans un système de gestion unifié. Il explique alors que la coordination interne se substitue à la coordination par le marché, car elle présente trois avantages : la réduction des coûts de transaction (selon la logique analysée par WILIAMSON), la réduction des coûts de production (en permettant une meilleure gestion des flux et une meilleure utilisation du travail et des moyens de production, elle induit des économies de vitesse) et enfin, et surtout, le développement de compétences et d‟apprentissages collectifs (WEINSTEIN, 2010 : 50). La hiérarchie managériale y joue un rôle déterminant dans la mesure où les dirigeants doivent trouver des solutions aux problèmes résultant des fusions d‟entreprises et de l‟intégration verticale d‟activités nouvelles.
Toutefois, les structures productives vont évoluer, à partir des années 1980 vers une désintégration, renforçant le besoin de coordination et de compétences. Cette évolution apparaîtra sous l‟action conjointe de différents facteurs dont les changements dans les modes de consommation et dans l‟introduction de nouvelles technologies dont particulièrement les Technologies de l‟Information et de la Communication (TIC). L‟évolution des modes de consommation vers des biens de plus en plus différenciés et personnalisés s‟est accompagnée de transformations des modes de concurrence, orientées vers la qualité des produits et des services connexes, le renouvellement des produits et l‟innovation continue WEINSTEIN (β010 : 137). Par ailleurs, le développement des TIC et leur introduction dans les systèmes productifs ont engendré de profondes évolutions dans les structures productives et de gestion. Les firmes intégrées ont progressivement laissé la place aux organisations modulaires et à l„externalisation. Cette externalisation s‟est accompagnée d‟une codification accrue des informations et des connaissances, d‟une spécialisation des équipes corrélée à des apprentissages et rythmes d‟innovation élevés et au renforcement des sous-traitances qui impliquent des technologies de plus en plus complexes. En somme, l‟externalisation s‟effectue concomitamment à une sophistication des technologies mobilisées qui conduit au renforcement du caractère stratégique des connaissances et des compétences.
Cette évolution a particulièrement été traitée par AOKI (1988) au travers des firmes japonaises. Ses travaux l‟amènent à aller encore plus loin dans l‟affirmation de la supériorité de la coopération inter-firmes sur celle par le marché ou encore sur celle
156 par la hiérarchie. Il démontre qu‟il existe une analogie de coopération intra-firme et inter-firmes qui combine les avantages des deux institutions du marché et de la hiérarchie. À l‟appui de sa démonstration, il compare les performances respectives de la firme japonaise (J) et de la firme américaine (A) : la première organisée selon des formes quasi-intégrées de coopération, la seconde selon le mode totalement intégré de la hiérarchie. Dans le cas de la firme J, la sous-traitance s‟apparente à des « quasi-
rentes relationnelles ».
Le contrat, et les compétences qu‟il mobilise chez le sous-traitant, jouent un rôle clé dans l‟évolution des relations entre les firmes, c‟est par lui que passent les évolutions sur la qualité du produit à atteindre et sur les prix. En conséquence, il est source d‟innovation et d‟investissements pour baisser les coûts de production et pour développer, chez les sous-traitants, des savoir-faire de l‟entreprise donneur d‟ordre. Comme le souligne CORIAT (1994 : 1β6) dans son analyse d‟une firme J « la perte
d‟un sous-traitant de quelque importance signifie alors, pour la firme mère, la perte d‟un savoir-faire accumulé et immédiatement disponible nécessaire à sa propre production ». Il se met alors en place des rapports de coopération entre sous-traitant et
donneur d‟ordre qui constituent des « quasi-rentes relationnelles ». À l‟instar des relations intra-firmeentre l‟employé et l‟employeur, « il existe dans les relations de
sous-traitance des formules incitatives qui visent à obtenir le plein engagement des contractants » (AOKI, 1988). Par ailleurs, le recours à la sous-traitance permet de
garder les incitations propres au marché. Au final, la firme J s‟avère mieux adaptée que la firme A aux évolutions du marché.
Apparaissent ainsi des dépendances mutuelles qui favorisent la co-spécialisation de firmes se traduisant par l‟acquisition d‟actifs spécifiques (TEECE, 1986).