L’organisation en franchise pose des problèmes spécifiques pour la tête de réseau. Tout d’abord, les franchisés n’ont qu’un temps limité à accorder à la mise en œuvre des innovations. Ensuite, ils supportent directement les risques engendrés par le déploiement de ces innovations. Enfin, ils doivent souvent investir pour les mettre en œuvre. De plus, comme le montre le
auprès des salariés des franchisés. Des individus situés à différentes distances de la tête de réseau et ayant des intérêts différents doivent être convaincus :
« Une fois que vous avez convaincu le patron, ça ne s'arrête pas là, pas du tout, si vous vous arrêtez là, vous avez tout faux. Derrière, il faut aller sur le terrain, réunir les équipes, leur dire voilà l'intérêt, voilà comment c'est important pour nous et les consommateurs et leur apporter des outils pour le faire ».
(Franchiseur, Enseigne de Dépôt-vente)
La jeunesse du réseau de franchise peut également être un facteur qui va freiner la diffusion des innovations car les franchisés ne maîtrisent pas encore totalement le concept de la franchise et la gestion de leur affaire, ils ont donc peu de temps à consacrer au développement d’innovations.
« La difficulté qu'on a c'est que, pour une bonne partie du réseau, ce sont des franchisés relativement jeunes, qui ont démarré il y a moins d'un an, et l'investissement en temps leur semble relativement lourd par rapport à leur niveau de maturité. Faut arriver à ce que les franchisés ne surestiment pas l'investissement et puis implémentent les bons process dès le départ... ».
(Franchiseur, Enseigne de Prestations de services)
A contrario, l’ancienneté des franchisés est souvent citée comme un facteur d’innovation, comme le montre le verbatim suivant. Cela dépend, cependant, du secteur d’activité de la franchise et de la complexité des connaissances nécessaires au bon fonctionnement du concept de la franchise :
« Les anciens suivent toujours, ils sont toujours force d'idée. Plus ils avancent dans le temps, plus… C'est un métier qui est tellement long à comprendre que 15 ou 20 ans plus tard on en apprend encore donc je dirais que c'est des gens qui, au contraire, quand ils se retrouvent en convention… les anciens sont contents d'aller donner un peu leur science, on va dire, à des petits jeunes qui démarrent et ça fait aussi avancer les conventions, c'est très ouvert ».
(Franchiseur, Enseigne de Distribution d’appareils)
Les innovations, notamment technologiques, qui demandent des compétences que les franchisés ne possèdent pas, ont des difficultés à s’imposer. De plus, les innovations trop complexes à mettre en œuvre, qui n’apportent pas de résultats concrets sur le court terme, qui
sortent des pratiques des franchisés, ont du mal à s’imposer dans le réseau comme le montre le verbatim suivant concernant une innovation qui n’est pas parvenue à être diffusée dans le réseau :
« Le truc n’a pas pris car je pense que l'investissement… avec une complexité un peu trop forte, un peu loin des bases de ce que font les gens et il n’y avait pas d'impact significatif en termes de résultats par rapport à l'investissement temps des personnes ».
(Franchiseur, Enseigne de Services)
Ceci peut cependant être problématique pour assurer la pérennité des concepts de franchise sur le long terme. En effet, pour assurer des revenus dans le futur face aux actions de leurs concurrents, les têtes de réseau doivent mener des actions déstabilisantes en mettant en place des innovations qui remettent en cause les pratiques de la franchise, ou permettent d’explorer de nouveaux marchés ou technologies (March, 1991). Or ces actions risquent de ne pas recevoir l’adhésion des franchisés qui vont préférer des innovations incrémentales, nécessitant moins d’investissements et plus faciles à mettre en œuvre. Ces innovations incrémentales peuvent cependant facilement être copiées par les concurrents et donc ne permettent pas d’assurer sur le long terme la pérennité du concept de la franchise. Le verbatim suivant montre que les têtes de réseau peuvent être amenées à privilégier les innovations incrémentales pour favoriser leur adoption dans le réseau :
« Il faut leur apporter des choses simples, qui soient faciles à mettre en place et qui leur apportent un peu de business quoi ».
(Franchiseur, Enseigne de Prestations de services)
Par ailleurs, les actions innovantes qui sont interprétées par les franchisés comme un contrôle sur leur façon de développer leur affaire ou une perte d’autonomie potentielle dans leur façon de gérer leur point de distribution sont souvent rejetées. La difficulté d’appropriation semble particulièrement forte lorsqu’il s’agit d’innovation de processus alors même qu’elles permettent d’améliorer considérablement la rentabilité des franchisés. La résistance des franchisés peut être comprise car ces types d’innovation remettent en question les modes de travail et également leur rôle et place dans le point de vente comme le montre le verbatim suivant :
« Finalement, certains franchisés s'étaient rendus un peu indispensables au fonctionnement de leur structure et avaient peur qu'en mettant en place des outils,
Dans certains cas, les têtes de réseau acceptent donc que des franchisés n’adoptent pas l’innovation. L’innovation peut être une innovation de process et alors le risque est que deux entités différentes aient des processus de gestion très différents et que la tête de réseau doive gérer les outils pour ces processus. Si l’innovation concerne l’offre ou des actions de communication, commercialisation, le risque est que les clients n’aient pas accès à la même prestation dans différents secteurs. Une problématique se pose donc en termes d’homogénéisation de l’offre sur le territoire national.
5.3.3. La problématique spécifique de l’homogénéisation de l’offre sur le territoire