1.1. Identification des innovations des réseaux de franchise interrogés
De nombreuses formes d’innovation peuvent être observées dans les réseaux interrogés : innovations de produits, de prestations de services, de nature juridique ou logistique, ou bien liées à l’application de nouvelles technologies.
Les résultats qualitatifs et quantitatifs de notre étude révèlent que les innovations les plus présentes, introduites au cours des 5 dernières années dans les réseaux interrogés, sont des innovations de produits et de services. A contrario, les innovations relatives aux nouveaux concepts de magasins et les innovations dans la chaîne logistique sont moins fréquentes.
La transcription au niveau juridique de ces innovations se traduit au niveau des contrats par des changements (et ainsi des innovations contractuelles) tous les 2 à 3 ans en moyenne.
Les rencontres entre franchiseurs et franchisés ont lieu le plus souvent tous les mois ou tous les deux mois et constituent un facteur potentiel d’innovation, de même que la mise en place d’un conseil des franchisés (pour ¼ des réseaux interrogés) ou la présence d’un animateur réseau.
Le recours à internet se présente également comme un facteur déterminant de l’innovation du réseau et recouvre une variété d’utilisation : support à l’image de marque, dialogue et circulation de l’information au sein du réseau, recrutement des franchisés, veille concurrentielle et canal de vente.
Nos résultats montrent aussi que la proximité du marché impacte la nature des innovations et que l’initiative des franchisés est déterminante pour les innovations de produits et de services.
Enfin, l’organisation de formations spécifiques représente le mode privilégié de diffusion des innovations, ce qui traduit la nécessité d’un temps d’explication et d’adaptation pour les unités franchisées.
Par ailleurs, ces innovations apparaissent le plus souvent comme étant de nature incrémentale plus que de rupture. Les innovations de rupture, plus souvent menées par les têtes de réseau, sont plus difficiles à accepter pour les franchisés et nécessitent un accompagnement plus fort. Le risque est donc important pour une franchise de ne pas parvenir à renouveler son concept et de ne pas proposer d’innovations suffisamment différenciantes pour assurer la pérennité du réseau sur le long terme.
Enfin, le pourcentage moyen du chiffre d’affaires consacré aux dépenses d’innovation est de 7,4 %. Parallèlement, le manque de moyens financiers des réseaux interrogés se présente comme le frein principal à l’innovation.
1.2. Les configurations de réseaux de franchise favorisant l’innovation
Cette étude nous a permis de mettre en évidence la coexistence de 4 configurations de franchiseurs. Pour réaliser celle-ci, nous avons mobilisé la notion d’orientation entrepreneuriale selon laquelle, pour réussir leurs innovations, les organisations doivent être animées par une volonté d’innover, de prendre des risques et d’agir de manière proactive.
Nous avons caractérisé chaque configuration par un portrait particulier de franchiseurs que nous avons qualifiés respectivement d’« inventeurs », de « protecteurs », d’« essoreurs » et d’« avant-gardistes » :
- Les « inventeurs »
Le profil des « inventeurs » est le plus représentatif de l’échantillon de notre enquête. Cette catégorie est peu encline à l’innovativité. Toutefois ces franchiseurs prennent des risques importants afin de proposer des innovations de rupture. Au lieu de se recentrer sur le renouvellement et l’amélioration continue de leur concept d’origine, les « inventeurs »
risque : d’une part, le nouveau concept risque de ne pas trouver son marché, et d’autre part, cette innovation radicale emporte le risque d’obsolescence ou de dénaturation du concept d’origine pouvant entraîner une perte du marché traditionnel. Pour cette raison, les franchiseurs « inventeurs » voient la performance globale de leur réseau de franchise diminuer.
- Les « essoreurs »
La deuxième configuration que nous avons identifiée est associée au portrait de franchiseur « essoreur » à la tête d’une organisation de franchise qui adopte une attitude à la fois entreprenante et conservatrice. Bien qu’ils ne proposent pas de concepts innovants, ils adoptent une posture caractérisée par un fort engagement à l’innovativité, à la prise de risque et à la proactivité. Ils se recentrent sur leur marché traditionnel qu’ils s’efforcent de contrôler avec une offre agressive d’un produit différencié avec un prix compétitif. Ces franchiseurs voient dans l’innovation un coût qui entrave la performance globale du réseau ; en se recentrant sur leur concept d’origine et sur leur marché de base, ils génèrent des profits importants qui sont réinvestis dans le développement de leur concept de base.
- Les « protecteurs »
Les franchiseurs « protecteurs », quant à eux, optent pour une organisation conservatrice et traditionnaliste et se caractérisent par une faible orientation entrepreneuriale, et sont donc peu enclins à l’innovation, averses au risque et réagissent de manière défensive. Ils ciblent un marché relativement stable qu’ils s’efforcent de protéger par une offre classique en misant avant tout sur la stabilité. Cette posture conservatrice et traditionnaliste les rend vulnérables aux changements de l’environnement dans la mesure où ils n’exploitent pas les opportunités qui se présentent. Cette attitude explique que la performance de ces réseaux, en termes de croissance, ait fortement diminué au cours des cinq dernières années.
- Les « avant-gardistes »
La quatrième et dernière configuration se caractérise par des franchises « avant-gardistes » à la fois entreprenantes et innovatrices. Les franchiseurs qui gèrent ce type d’organisation sont animés par une volonté d’innover, de prendre des risques et d’agir de manière proactive. Afin de conquérir de nouveaux marchés, les « avant-gardistes » sont à l’affut de ce qui se passe dans l’environnement, n’hésitent pas à prendre des risques pour acquérir et maîtriser les nouvelles
technologies qui leur permettront de rester à l’avant-garde. De ce fait, la réussite de ces organisations se traduit par une forte performance en termes de croissance.
Ces résultats traduisent l’importance de la culture entrepreneuriale. Les réseaux de franchise de type entrepreneurial, à savoir les organisations « avant-gardistes » et « essoreurs » sont plus performants. En revanche, les réseaux de type conservateur, à savoir les franchiseurs « inventeurs » et « protecteurs » voient leur performance diminuer.
On peut donc en conclure que le système et le cadre de management des réseaux de franchise de type conservateur se doit d’être repensé afin de limiter la dégradation de leur performance.
1.3. Les relations entre orientation entrepreneuriale, innovation et performance
Selon nos résultats, l’innovation, entendue dans son sens le plus général, influence la performance du réseau dans une optique de croissance, et ce, d’autant plus que le taux de franchise est modéré (pas plus de 40% pour notre échantillon).
Parallèlement, l’orientation entrepreneuriale du franchiseur favorise la performance ainsi que l’innovation du réseau mais essentiellement une fois le cap des 5 ans d’expérience passé. Ensuite, si l’on appréhende l’innovation en termes de rupture, l’orientation entrepreneuriale exerce une influence positive sur la performance, quelle que soit la phase du cycle de vie du réseau et pas seulement pour les réseaux les plus expérimentés. Néanmoins, les innovations de rupture constituent un chemin vers la performance et la croissance, à condition que le réseau ne soit pas trop franchisé.
Lorsque le franchiseur dispose d’au moins 5 ans d’expérience, il met en œuvre des innovations présentant un degré de rupture plus élevé ; néanmoins, ce degré de rupture diminue à mesure que la taille du réseau augmente. De plus, nous pouvons remarquer que si ce degré de rupture influence positivement la croissance du réseau, ce n’est pas le cas en termes de performance financière. Une innovation de rupture a plus d’impact qu’une innovation incrémentale sur la croissance, mais non sur la rentabilité.
d’innovations qu’elles regroupent n’induisent pas les mêmes effets suivant la mesure de performance utilisée.
En effet, si l’on met de côté les innovations d’organisation qui affichent des effets opposés sur chaque performance (positif sur la croissance pour des taux de franchise modérés, négatif sur la rentabilité), on revient à une classification plus simple. Nous trouvons, d’un côté, des