Les idées collectées passent par différentes étapes de sélection avant d’être proposées aux franchisés

La plupart des personnes interviewées nous ont indiqué ne pas avoir mis en place de comité spécifique pour gérer l’innovation dans leur réseau (un seul réseau nous a indiqué avoir un tel comité et un autre nous a indiqué vouloir mettre en place une telle structure). La mise en place d’un comité d’innovation dans un réseau s’est cependant faite récemment. Le verbatim suivant décrit le déroulement des réunions mises en place par ce comité, pendant lesquelles l’expression est très libre :

ou mauvaises, on s'en fiche et puis après, soit on détruit des idées, soit on les reconstruit en disant : ça c'est pas mal. Le but c'est d'essayer de les mettre en place dans un centre filiale avant de les libérer dans le réseau. (…). On essaye déjà de trouver des idées simples, pas celles qui prennent beaucoup de temps. Si après on veut monter des groupes de travail, c'est un peu compliqué. Mais voilà c'est un brainstorming, on envoie des idées sans limites quoi. Si ça fait entonnoir, on retient seulement les meilleures, plus faciles à mettre en place les moins coûteuses et efficaces ».

(Franchiseur, Enseigne de Prestations de services)

Dans des domaines très concurrentiels, un budget développement peut être attribué pour proposer des nouveaux produits aux franchisés afin de pouvoir se différencier par rapport aux concurrents.

Lorsqu’il n’existe pas de comité spécifique dédié à l’innovation, les problématiques liées à l’innovation sont alors traitées dans les comités de communication, marketing, technique ou logistique. Pour les petits réseaux, le fondateur du réseau peut être directement impliqué et avoir la responsabilité principale du suivi et développement des innovations.

Le processus est, en général, très structuré avec des idées qui sont proposées soit par les franchisés et qui sont remontées via l’animateur du réseau, des boîtes à idées ou des échanges d’emails. Le plus souvent, une personne centralise ces idées nouvelles. Les idées sont alors soumises soit à la direction du réseau ou directement au comité responsable.

«C'est un comité exécutif qui est chargé des grands projets transversaux, des innovations et qui regroupe un membre de la logistique, la personne DRH, une du marketing, le commercial, et on a l'informatique et la finance donc c'est 6 personnes qui sont chargées, en gros, non pas de dépouiller les boites à idées mais de faire marcher toutes les innovations ou les projets transversaux. Et c'est à partir de là que c'est trié et priorisé, soumis au comité de direction et après on part en test. Toutes les nouvelles idées sont testées... ».

(Franchiseur, Enseigne de prêt à porter)

Les franchiseurs essaient de limiter la prise de risque de leurs franchisés en les impliquant dans les comités de sélection des idées :

« Vous allez faire réagir 4 ou 5 ou 6 franchisés par rapport à un point, s’il y a un intérêt ou pas. S’ils sont plusieurs à dire : oui mais ça, ce n’est pas terrible, on remet l'idée dans le placard. On part si ça vaut le coup ».

(Franchiseur, Enseigne de Dépôt-vente)

Les franchiseurs privilégient alors l’implication de franchisés qui ont quelques années d’expérience et qui connaissent bien le domaine d’activité. Ces franchisés peuvent également s’impliquer plus facilement dans le projet.

« En général, c'est des magasins qui ont tous 5 ans (…). On a souvent des gens de magasins qui ont un ou 2 ans qui veulent participer à ce genre de commission parce qu'ils sont à l'affut de vouloir être partout, c'est bien mais en même temps on sait que ça va leur prendre du temps et l'objectif premier, il est plus de rentabiliser leur entreprise que de participer à ce genre de commission ».

(Franchiseur, Enseigne de Distribution de matériel)

Ils mettent alors en place l’innovation avec éventuellement l’aide de prestataires spécifiques. Il y a ensuite éventuellement une seconde étape de validation et l’idée est testée soit dans des unités pilotes ou chez des franchisés qui entretiennent en général une relation étroite avec la tête de réseau. L’innovation n’est déployée plus amplement que si les résultats sont concluants. Les risques sont ainsi très limités comme l’indique le verbatim suivant :

« Le processus qu'on prend par animation est vite vrai, on a tellement de points de contrôle, qu’on arrête vraiment quand on voit que ça ne va pas marcher plutôt que de prendre des claques ».

(Franchiseur, Enseigne de Dépôt-vente)

Les premières phases du développement d’une idée sont parfois décrites comme « confuses » ou « floues » : les idées ne sont pas bien définies, elles peuvent évoluer dans le temps et donner naissance à d’autres idées. Le risque est donc important de se perdre (et de dépenser du temps et de l’argent) à développer des idées qui ne peuvent être opérationnalisées. Les recherches ont donc mis en évidence l’importance d’un processus très structuré pour sélectionner les idées : on parle parfois de « portes » que l’idée doit passer avant d’obtenir des ressources supplémentaires (Boeddrich, 2004). Il faut également s’assurer que plusieurs individus soient enclins à apporter leurs compétences afin de développer l’idée (Bouchard & Bos, 2006), ce qui peut être délicat

étapes de sélection et vérification des ressources sont donc cruciales. Nos entretiens montrent que ces processus restent relativement informels, ils mériteraient d’être formalisés et connus de tous les franchisés afin de les impliquer plus fortement dans les comités et de mettre en œuvre une culture de l’innovation.