Quelques réflexions sur les coordinations au sein des filières

Les formes hybrides de coordination entre acteurs, situées entre marché et hiérarchie, sont rendues nécessaires par l’existence des imperfections de marché générant des coûts de transaction élevés. A partir des deux cas étudiés (Burkina Faso et Costa Rica), et d’apports de la littérature, il est possible de tirer quelques enseignements sur ces mécanismes de coordination autour de la production agricole entre producteurs, organisations de producteurs et autres acteurs, en s’appuyant sur un corpus théorique néo-institutionnel, et notamment sur les théories des coûts de transaction. Je limiterai cette réflexion aux mécanismes de coordination pour la commercialisation de produits agricoles et n’aborderai pas ceux mis en œuvre pour la gestion d’une ressource (eau dans un périmètre irrigué, pâturage pour l’élevage, etc.) même si de nombreuses réflexions sont similaires.

Cet effort de formalisation peut-être considéré comme un résultat du travail de HDR.

4.1.3.1 Les facteurs qui influent sur les coordinations

Plusieurs facteurs influent sur les mécanismes de coordination mis en œuvre. Premièrement, la nature du produit.

La nature du produit et les caractéristiques techniques des éventuelles transformations ont une influence sur les exigences des acteurs tout au long d’une filière. Si le produit est de nature alimentaire, les exigences seront plus fortes, en particulier dans le cas de l’alimentation humaine. Les produits frais (légumes ou lait) nécessitent des mécanismes de contrôle encore plus stricts et une gestion contraignante des périodes de stockage. La canne à sucre nécessite une synchronisation des récoltes, du transport, et de l’usinage pour obtenir un bon rendement dans l’extraction du sucre. Le coton qui peut être stocké au village sous forme de coton-graine, ou dans les usines sous forme de fibre, donne plus de flexibilité dans l’organisation de la collecte et du transport. Chaque produit a donc des caractéristiques propres (périssabilité, facilité de stockage, etc.) qui ont des impacts sur les coordinations à mettre en œuvre (Ruben 2007).

Deuxièmement, les caractéristiques des acteurs

Les caractéristiques des acteurs en présence influent sur les coordinations. Bien entendu, le type d’exploitation a des répercussions importantes. Plus les exploitations sont petites et dispersées, plus le besoin de coordination est important mais aussi plus les coûts de cette coordination sont importants (diffusion d’information, collecte du produit, homogénéisation du produit, etc.). Le niveau de spécialisation des exploitations, impliquant la mobilisation d’actifs spécifiques (investissements, connaissances, etc.), est également essentiel à prendre en compte car il détermine les coûts d’opportunité pour faire évoluer le système de production.

Les coordinations dépendent également des acteurs qui interagissent avec les producteurs. Le nombre et la taille des acheteurs ont une influence sur les possibilités de faire jouer les mécanismes de concurrence et sur les rapports de pouvoir : cas de monopsone dans la filière coton au Burkina qui rend captif le groupement de producteurs, cas d’un industriel d’un bassin de production de lait qui détient une position dominante mais doit veiller à maintenir un réseau de fournisseurs, cas de quelques gros acheteurs dans la filière « ananas

alliances, cas de nombreux petits acheteurs dans le cas des produits vivriers en Afrique favorisant le jeu de l’offre et de la demande. A nouveau, les actifs spécifiques de ces acteurs (importance de l’outil industriel, système d’information mobilisé, etc.) influent sur les marges de manœuvre de ces acteurs.

Les acteurs fournissant des services (crédit, conseil, intrants, équipement, certification, etc.) ont également une influence sur les coordinations mises en œuvre, dans la mesure où ils peuvent influer sur la marge de manœuvre des producteurs, en fonction de la nature des services offerts mais aussi des modalités d’accès à ces services (définition des besoins, gouvernance, financement, etc.).

La configuration des exploitations et la configuration des autres acteurs vont générer des relations d’asymétrie plus ou moins fortes, souvent au détriment des producteurs qui ont plus de difficultés pour accéder à l’information et se coordonner entre eux. Comme le signalent Gereffi et al. (2005), les compétences et les capacités, actuelles et potentielles, des acteurs en présence pour gérer les activités relatives aux transactions, modulent l’importance des asymétries dans les relations. Dans ce contexte, les organisations de producteurs, qui font partie des acteurs en présence, jouent un rôle fondamental car elles ont pour objectifs d’améliorer cette coordination en remplissant un rôle d’interface entre les producteurs et les autres acteurs, en fournissant des services aux producteurs, et donc en réduisant les coûts de transaction.

Troisièmement, la nature des exigences des acteurs de l’aval

Plus concrètement, il s’agit de comprendre les exigences issues (i) des consommateurs quand ceux-ci sont effectivement en position pour les exprimer, (ii) des exportateurs et importateurs par rapport aux règles imposées par le commerce international, (iii) de plus en plus des chaînes de la grande distribution notamment pour les produits frais, (iv) mais aussi des industriels quand la matière première agricole est transformée.

Ces exigences portent (i) soit sur le produit lui-même, en termes d’aspect, goût, teneur en certains éléments biochimiques, et de plus en plus innocuité, ou soit (ii) sur les processus de production eux-mêmes pour garantir les conditions de la production (innocuité, protection de l’environnement, respect du droit du travail, traitement des animaux, etc.).

Ces exigences se traduisent de manière différente pour les producteurs. Il peut s’agir d’une demande telle que formulée dans de nombreuses situations sur (i) la qualité du produit, exprimée à travers un nombre limité de critères simples à identifier, (ii) les quantités à fournir, et (iii) les délais à respecter. Il peut s’agir également d’une négociation entre les parties qui débouche sur un cahier des charges qui définit plus ou moins en détail le processus de production et décrit plus ou moins précisément les caractéristiques du produit à livrer. Enfin, il peut s’agir d’un processus de certification, confié à un opérateur externe, qui impose au producteur qui souhaite entretenir une relation commerciale des normes strictes sur le processus de production et sur le produit. Dans les deux premières situations les contrats s’inscrivent dans un ensemble de règles formelles et de règles informelles. Dans la dernière situation, la codification des procédures et des informations est forte.

Comme le soulignent de nombreux auteurs (Gereffi et al. 2005, Ruben et al. 2006) l’information, son contrôle, et sa codification sont des éléments déterminants de la gouvernance d’une filière et de la répartition des pouvoirs en son sein.

Quatrièmement, le contexte institutionnel

Un contexte institutionnel favorable influe sur les coordinations en réduisant les risques liés aux transactions, notamment en facilitant l’accès à l’information (connaissance des acteurs en présence, des conditions du marché national et international, etc.) et en assurant un cadre juridique permettant de garantir les droits des acteurs. Au sens de North (1990), les institutions correspondent aux règles du jeu, issues de l’histoire, qui sont mobilisées par les acteurs pour atteindre leurs objectifs mais qu’ils peuvent faire évoluer suivant les ressources dont ils disposent.

Ainsi, les politiques publiques sont susceptibles de créer un environnement plus ou moins propice, à travers un accès différencié aux infrastructures, des incitations pour promouvoir certaines activités et/ou favoriser certains acteurs, et des réglementations pour encadrer l’activité économique et garantir les droits de propriété.

4.1.3.2 La nature des coordinations entre acteurs

En agriculture, le marché spot ne fonctionne que dans de rares cas, tant les imperfections de marchés sont fortes (absence de concurrence pure et parfaite, information partielle, accès inégal aux infrastructures et aux services, asymétrie dans les relations, etc.). La coordination verticale hiérarchique n’existe que dans peu de situations et s’inscrit plutôt dans une agriculture industrielle (cas des multinationales produisant et exportant des ananas).

Les relations entre les producteurs et les autres acteurs peuvent se comprendre à partir des contrats, en acceptant une définition large du contrat. Le contrat vise à réduire les coûts de transaction qui sont liés à la perception qu’ont les acteurs des risques encourus, et donc des moyens qu’ils vont déployer pour les réduire, mais aussi des actifs spécifiques détenus par chacun des acteurs. Le contrat spécifie les caractéristiques du produit échangé mais peut être plus contraignant, comme le souligne Hobs (1996), en assurant un contrôle du processus de production (cas de l’ananas avec une certification EurepGap de l’exploitation) ou en incluant la fourniture de services pour diminuer les risques sur les quantités et la qualité du produit échangé (cas des relations GV et sociétés cotonnières). La nature et le contenu du contrat permettent d’analyser les avantages et les risques encourus par chaque partie, comme par exemple dans le cas d’une relation entre un groupement villageois et la société cotonnière au Burkina, ou d’une relation entre des producteurs d’ananas et leur organisation. Pour le producteur, il s’agit de sécuriser ses débouchés et ses prix, et d’accéder à d’éventuels services mais en risquant une dépendance qui peut lui être à terme défavorable. Pour l’entreprise, il s’agit de sécuriser ses approvisionnements en limitant ses investissements et le risque lié à la production agricole mais avec un partenaire qui peut ne pas être prévisible ou loyal.

Comme le soulignent Sykuta et Cook (2001) les contrats en agriculture n’ont pas été suffisamment explorés pour en saisir toute la diversité et en tirer des enseignements utiles pour orienter l’action. Mais d’un autre côté, le contrat est insuffisant pour comprendre la complexité des coordinations en œuvre, notamment en milieu rural. Albert (2000) de son côté identifie le marché, la hiérarchie, le contrat et ajoute la négociation entre acteurs (d’une même filière, d’un même territoire), et le système de solidarité non-marchand⁴³. Ces deux modalités sont importantes dans le cas de filières agricoles associant des producteurs familiaux. La négociation permet d’introduire la multiplicité des acteurs (organisations de producteurs,

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entreprises privées, organismes publiques,…) intervenant autour de la production agricole et pouvant mettre en œuvre des mécanismes originaux de gouvernance d’une filière (définition collective d’un cahier des charges, mécanismes de régulation de la production et des prix, développement de services communs, représentation des intérêts de la filière, etc.). Le système de solidarité non-marchand est quant à lui important pour expliquer une partie des relations entre les producteurs et leurs organisations, éclairant certains choix de ces acteurs qui ne s’inscrivent pas dans une rationalité de maximisation des revenus ou de réduction des coûts mais qui peut viser à renforcer les liens entre individus au sein de la communauté ou à promouvoir des services collectifs bénéficiant aux familles des producteurs.

Les coordinations entre acteurs ne sont pas données une fois pour toute. Elles évoluent au cours du temps en fonction de la demande des acteurs en aval mais aussi des nouvelles compétences acquises par les acteurs, dans un processus permanent d’apprentissage, qui leur permettent progressivement de mieux négocier avec leur environnement, et d’offrir des produits et des services plus spécifiques. Les évolutions des coordinations influent à leur tour sur la structure et le fonctionnement des organisations. Dans cette perspective, les crises jouent un rôle particulier car elles représentent des moments décisifs pour reconstruire les relations.

En conclusion, on retiendra que les coordinations sont influencées par (i) la nature des produits et des processus techniques de transformation, (ii) les caractéristiques des acteurs en présence, (iii) les exigences des acteurs en aval de la filière sur les produits et les processus, et (iv) le contexte institutionnel. Les coordinations sont de natures diverses incluant le marché, la hiérarchie, le contrat, la négociation pluri-acteurs, et le système de solidarité non-marchand. La marge de manœuvre des producteurs dans ces coordinations est fortement dépendante de la stratégie et de la nature des organisations de producteurs qui jouent un rôle d’interface avec l’extérieur, mais aussi du contexte institutionnel.

4.1.3.3 La place et le rôle des organisations de producteurs dans les

coordinations

En fonction de leur perception de leur environnement, de leurs atouts et de leurs contraintes, les organisations vont développer des stratégies pour atteindre leurs objectifs qui sont définis en partie par les membres, et en partie par les dirigeants de l’organisation. Ces stratégies⁴⁴ peuvent amener les organisations à : (i) promouvoir une diversité d’activités en réponse à la multiplicité des demandes de ses membres, (ii) se spécialiser dans un certain nombre de produits pour acquérir une compétence spécialisée et améliorer sa reconnaissance dans un secteur donné, (iii) intégrer en leur sein plusieurs étapes de la filière (transformation plus ou moins poussée du produit, commercialisation plus ou moins directe) pour accroître la valeur ajoutée, (iv) participer à la gouvernance de la filière (co-investissement avec le secteur privé dans le secteur de l’agro-industrie, participation à un organisme interprofessionnel via une représentation, etc.) pour mieux négocier ses intérêts et maîtriser les changements. Les résultats de ces stratégies peuvent être très variables en termes d’efficacité et d’efficience, tant entre organisations développant des activités similaires qu’entre organisations et autres acteurs (firmes) positionnés sur le même secteur d’activité. Autrement dit, l’intérêt de l’une

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Ruben (2007) identifie trois grandes stratégies pour les organisations de producteurs : (i) le développement d’activités de collecte et de transformation des produits fondé sur des ressources propres de l’organisation ou issues d’une association avec le secteur privé, (ii) la diversification des productions pour répondre aux demandes des membres, et (iii) l’alliance avec les acteurs de l’aval pour participer à la gouvernance de la filière.

ou l’autre des stratégies pour améliorer les marges de manœuvre des producteurs est à analyser en fonction des situations et des capacités des organisations.

Le fonctionnement des organisations de producteurs relève de l’action collective car les membres mettent en commun des ressources pour atteindre des objectifs qu’ils ne pourraient pas atteindre individuellement. Cependant, le fonctionnement des organisations est influencé par (i) les contraintes techniques liées au type d’activité ou de produit (ii) les choix stratégiques opérés en matière d’activités et d’investissement, (iii) les ressources (humaines, financières, etc.) dont elles disposent, et (iv) les acteurs en présence dans l’environnement, posant alors des questions spécifiques de gestion (participation des membres, mode de gouvernance, gestion des ressources, etc.). Sykuta et Cook (2001) montrent que les coopératives font face à des problèmes particuliers, par rapport aux entreprises appartenant à des investisseurs, pour définir les droits de propriété (cf encadré sur les organisations de producteurs).

Suivant les situations, les règles régissant les relations avec les membres peuvent être strictes afin, par exemple, de garantir un approvisionnement stable et de qualité (cas d’une coopérative laitière) ou de maintenir une réputation (cas d’une association de producteurs biologiques). Elles peuvent être plus souples quand les producteurs et les organisations disposent d’alternatives qui ne rendent pas la relation exclusive (cas d’une coopérative d’approvisionnement en intrants). Menard (2007) souligne combien il est important de bien comprendre les contrats qui lient les membres et l’organisation, ainsi que le degré de liberté des membres par rapport à l’organisation (vente exclusive ou non à l’organisation, existence d’activités alternatives à celles promues par l’organisation, etc.). De nombreux travaux montrent qu’un point central de l’analyse des contrats porte sur les modalités de rémunération des récoltes des membres, notamment en fonction de la qualité perçue par l’organisation et ses clients (Le Bail 2002, Le Gal 2006, Dubuisson-Quellier et al. 2006).

De même, les relations avec l’extérieur peuvent se faire sur la base du marché (cas de certaines ventes complémentaires d’ananas à une multinationale) mais le plus souvent sur la base du contrat (cas de la vente du coton à la société cotonnière) dont les règles dépendent largement des caractéristiques de la transaction mais aussi de la capacité des acteurs à défendre leurs intérêts. Les travaux de Gereffi et al. (2005) proposent une classification de ces relations (marché, modulaire, relationnel, captive, hiérarchie) qui montre la plus ou moins grande autonomie des acteurs dans la définition des transactions. Mais les relations vont au-delà de cette dimension, et incluent le développement d’alliances avec d’autres organisations ou la mobilisation de services. Il s’agit alors de gérer collectivement, à travers des réseaux, les compétences nécessaires pour permettre à l’organisation d’atteindre ses objectifs.

Il est possible de présenter une première typologie⁴⁵ des organisations au regard des problèmes liés à la coordination, en prenant notamment en compte la diversité des activités qu’elles conduisent mais aussi de leur histoire :

• Certaines organisations sont émergentes et peinent à définir un projet mobilisateur, établir des objectifs clairs, et mettre en place des modalités de gestion des ressources efficaces. Elles sont à la fois fragiles économiquement et souvent dépendantes de l’extérieur pour leur développement. Les coordinations internes sont alors souvent fondées sur des règles informelles.

• D’autres ont été créées autour d’objectifs centrés sur le développement des communautés et des familles, et conduisent des activités variées mêlant à des degrés divers projets économiques et appui au développement local. Leur fonctionnement s’appuie sur un réseau local de compétences tissant des alliances fortes avec des acteurs extérieurs, avec des modalités d’organisation très variables et pouvant évoluer fortement au cours du temps.

• Certaines sont centrées sur l’activité économique la plus importante pour les familles, fournissent des services autour de la production, transformation et commercialisation d’un nombre réduit de produits. Progressivement ces dernières sont devenues professionnelles, au sens d’une spécialisation dans un secteur d’activité avec une connaissance importante de la filière basée sur l’expérience, et l’acquisition de compétences pour la conduite de ses activités. Les règles de fonctionnement deviennent plus formalisées. Les relations avec les membres sont alors plus explicites et les relations avec l’extérieur sont généralement fondées sur des contrats assurant des marges de manœuvre plus grandes à l’organisation.

• Quelques unes sont devenues bureaucratiques car un fort développement les a amené à modifier leur organisation interne pour mieux gérer leurs activités (production, transformation, commercialisation, etc.) et leurs investissements (matériel, usine, etc.), perdant ainsi une partie des liens particuliers qui les unissaient aux producteurs. Les contrats avec les membres sont plus codifiés alors que la nature des relations avec l’extérieur peut se diversifier avec des contrats s’apparentant à des alliances stratégiques ou à une quasi-intégration.

• D’autres enfin peuvent être considérées comme idéologiques, au sens où des normes et des valeurs régissent le fonctionnement de l’organisation, se positionnant plus sur la défense des intérêts des producteurs (syndicats) ou sur la défense d’une cause (sociale, environnementale, etc.). Le fonctionnement de l’organisation s’articule autour d’un petit nombre de représentants adhérant fortement à ces valeurs et d’un réseau plus ou moins formalisé de membres.

Il est à noter que certaines organisations peuvent s’apparenter à différents types, ceux-ci n’étant que des représentations simplifiées de la réalité, et peuvent évoluer d’un type à un autre au cours du temps sans qu’il y ait forcément un sens à l’histoire. Cette typologie mériterait d’être approfondie à partir d’un nombre plus important d’études de cas.

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Il existe de nombreuses typologies des organisations de producteurs en fonction de leur taille, de leur histoire, de leurs fonctions, de leurs activités, de leur degré d’organisation,… Cette typologie s’appuie sur mes études empiriques et emprunte aux travaux de Bosc et al. (2003) sur les organisations paysannes et aux conclusions de Minsberg (1990) sur les organisations.

4.1.3.4 Intégration ou exclusion des producteurs.

L’intégration des petits producteurs dans le cadre de filières en cours de restructuration ou de développement est encore mal étudiée (Ruben 2007), et pourtant représente une question fondamentale pour évaluer la capacité du marché à lutter efficacement contre la pauvreté dans le monde. Dans le cadre de la HDR, je ne souhaite pas tirer de leçons définitives sur le sujet mais indiquer quelles pistes de réflexion.

Simchi-Levi et al. (2000) estiment que les petits producteurs peuvent bénéficier d’un meilleur