La proposition d’un modèle de caractérisation de l’organisation du pilotage patrimonial

Poursuivant la finalité de construire une grille d’analyse de la performance organisationnelle de la gestion du patrimoine, nous retenons deux axes d’analyses.

En effet, il semble nécessaire d’étudier de manière approfondie les différentes dimensions caractérisant une organisation, et d’articuler les modalités organisationnelles dans un cadre général. Nous nous intéressons alors à plusieurs composantes de l’organisation de la fonction patrimoine, en croisant les aspects structurels et processuels. Ainsi, nous pouvons formuler une seconde proposition de recherche ayant pour but de caractériser les modes d’organisation du pilotage patrimonial :

Proposition 2 : L’organisation du pilotage patrimonial public local est caractérisée selon sa structure et son approche organisationnelle.

Dès lors, le premier des deux axes utilisés fait référence au système organisationnel, nous permettant de placer les modes de structuration de la fonction patrimoniale publique locale selon leur degré de centralisation ou de décentralisation, dans le sens de RONDINELLI et al. (1983). Ainsi, la décentralisation du système organisationnel paraît s’inscrire dans une plus grande réactivité de l’organisation envers le public, et d’accroître la quantité et la qualité des services fournis (RONDINELLI et al., 1983). Effectivement, celle-ci amène à développer la capacité des agents centraux à obtenir des informations de meilleure qualité sur les conditions locales, à planifier des actions locales plus réactives, et à réagir plus rapidement face aux imprévus qui surviennent lors de la mise en œuvre de ces actions (MADDICK, 1963). Dans ce même sens, les avantages de la décentralisation sont nombreux pour HELFER, KALIKA et ORSONI (2000). Selon eux, la décentralisation améliore la qualité des décisions prises, en circuit court et en étant au plus proche du terrain. Celle-ci est également source de motivation et de réduction des conflits.

THIETART (2012) met effectivement en avant les tendances récentes des organisations à évoluer vers plus de souplesse et de réactivité. Si dans les années 1970, les grandes organisations étaient plutôt fortement centralisées, organisées par grandes fonctions, avec des opérationnels ne participant que peu aux prises de décisions stratégiques, des évolutions importantes ont consisté à mettre en place des structures par divisions ou matricielles, à alléger les services fonctionnels et à redonner aux opérationnels l’initiative de l’action. Ainsi, « La recherche de la réactivité la meilleure face à un environnement mouvant et imprévisible devient un impératif » THIETART (2012). Il est alors question de trouver un certain équilibre entre le global et le local, entre une trop grande centralisation ou à l’inverse une décentralisation trop importante qui pourrait être source de contradictions entre les actions locales et orientation générale de l’institution. Nous considérons en conséquence que le pilotage patrimonial s’inscrit dans cette voie d’évolution, marquée par une recherche de réactivité, de souplesse.

C’est pourquoi, nous proposons d’analyser l’organisation de la gestion patrimoniale des collectivités locales à travers un premier axe matérialisant le degré de décentralisation. L’organisation de la gestion du patrimoine peut alors être caractérisée par un système privilégiant un regroupement des activités entre les mains d’une entité centrale de l’institution, cela peut être une seule direction par exemple, située dans un département ressources , support. Ou bien, à l’opposé, la fonction patrimoine d’une institution peut s’inscrire dans une gestion impliquant des unités plus larges, plus locales, et en responsabilisant les acteurs métiers les plus proches des usagers. Cet axe de caractérisation sera étudié en mobilisant plusieurs variables telles que les niveaux décisionnels et informationnels, et les caractéristiques structurelles. Compte tenu de ces éléments sur cet axe, nous réalisons la sous-proposition suivante :

Proposition 2.1 : L’organisation du pilotage patrimonial public local se caractérise par le degré de centralisation ou de décentralisation de son système organisationnel

La seconde dimension utilisée pour analyser les modes d’organisation de la gestion du patrimoine est liée à l’approche organisationnelle, qualifiée de mécaniste ou bien d’organique

(BURNS et STALKER, 1961). Selon ces auteurs, dans les environnements relativement stables et simples, les organisations ont prospéré sur des logiques mécanistes. Ces dernières comportent en effet plusieurs vertus en matière d’efficacité et de formalisation du travail, ou encore de diminution de l’incertitude par l’exercice d’une coordination et d’un contrôle hiérarchique étroit (WEBER, 1947). Ce type de structure est d’ailleurs toujours considéré comme un modèle de référence, et de grandes organisations en adoptent les principes, notamment marqués par une grande spécialisation du travail et des procédures établies.

Or, l’environnement est présenté par plusieurs auteurs comme un facteur de contingence important influençant les organisations (MINTZBERG, 1982 ; LAWRENCE et LORSH, 1967). C’est pourquoi, la crise d’efficacité des systèmes bureaucratiques et l’instabilité croissante de l’environnement ont amené les organisations, depuis la fin des années 1970, à mettre en œuvre des structures plus souples, plus légères et moins formalisées. Ainsi, les organisations seraient poussées à adopter une approche organique, source d’une plus grande souplesse, gage d’adaptation aux évolutions d’un environnement toujours mouvant, et à une complexification des parties prenantes (MINTZBERG, 1982).

C’est pourquoi, compte tenu des multiples évolutions du contexte public et de la complexité croissante de l’environnement des collectivités locales, des approches organiques restent largement à inventer pour des institutions qui paraissent encore plutôt orientées dans une logique mécaniste. En outre, la gestion patrimoniale paraît très intéressante à étudier de ce point de vue puisqu’elle constitue un domaine d’action particulièrement riche et complexe que les collectivités tentent d’organiser au mieux en cherchant une optimisation de leurs ressources.

Ainsi, la fonction patrimoine d’une collectivité locale paraît pouvoir impliquer une structure organisationnelle rigide, présentant une forte hiérarchie et des procédés de travail aboutis, avec pour seul but la recherche d’efficacité. Dans ce cas, l’approche organisationnelle de la gestion du patrimoine est mécaniste. Ou bien au contraire, la fonction patrimoine peut être caractérisée par une structuration plus souple, avec des ajustements possibles, des décisions

et informations davantage horizontales, et être qualifiée d’organique. Dans ce sens, nous formulons la proposition ci-dessous :

Proposition 2.2 : L’organisation du pilotage patrimonial public local se caractérise par une approche organisationnelle mécaniste ou organique

Plus que des modalités décrivant de manière ferme différents modes d’organisations de la gestion patrimoniale locale, ce cadre d’analyse se veut comme une clé de lecture de l’organisation de la fonction patrimoniale d’une institution. Cette dernière ne s’insérant jamais dans l’une ou l’autre des catégories que nous avons étayées. Nous présentons cette grille d’analyse dans le schéma ci-dessous.

Figure 16 - Schéma de caractérisation des modes d'organisation de la gestion patrimoniale publique locale

Une fois cette grille présentée, il nous faut analyser en pratique les modes d’organisation de la gestion du patrimoine des collectivités locales, au regard des variables soulevées précédemment et en les caractérisant au regard des deux dimensions étayées ci-dessus. De cette façon, nous pourrons appréhender la cohérence entre le pilotage patrimonial actuel et notre cadre conceptuel.