On attribue au troisième président de la République française, Patrice de Mac Mahon, la formule selon laquelle « il y a plus d'aventures sur un échiquier que sur toutes les mers du monde ». Pour nous, ces années de thèse ne se vécurent point comme un jeu sur un échiquier mais plutôt comme un parcours au long duquel nous nous sommes efforcé de suivre le fil conducteur de ce qui a constitué une aventure à quatre dimensions.
C’est d’abord une aventure personnelle au sens premier, à savoir au sens latin d’aventura qui est une suite de péripéties et de rebondissements ; elle constitue un parcours en terra incognita puisqu’il s’agissait de la première aventure de ce type que nous avons pu entreprendre après avoir réalisé deux mémoires de master et la rédaction de plusieurs rapports longs, mais jamais auparavant nous ne nous étions lancé dans une entreprise de ce type, un voyage au long cours pour lequel un cap était fixé sans véritablement savoir l’itinéraire qui allait être le nôtre et les différentes pistes que nous allions emprunter pour parvenir au bout du chemin. En effet, la décision d’emprunter une telle route devait, pour reprendre le mot de Nietzsche, nécessairement se faire « un bandeau sur les yeux » et c’est peu à peu, tout au long du parcours doctoral, qu’une vision a pu émerger et qu’une voie s’est dégagée. Cette voie, nous la devons à de nombreuses rencontres. En premier lieu, ces rencontres ont pris la forme d’un dialogue constant avec nos directeurs de recherche qui nous ont à la fois guidé et donné une autonomie propre à nous permettre de saisir les enjeux qui se dessinaient et les opportunités qui se présentaient. En second lieu, les différents séminaires et réunions de laboratoire auxquels nous avons participé, au sein des laboratoires LIRSA (Laboratoire interdisciplinaire de recherches en sciences de l'action) du CNAM et MRM (Montpellier recherche en management) de l’Université de Montpellier, ou avec la FNEGE (Fondation nationale pour l'enseignement de la gestion des entreprises), sont autant de rencontres avec des enseignants-chercheurs et des doctorants qui ont nourri ce dialogue et contribué à ce que le bandeau se lève et dévoile des pistes de recherche.
C’est ensuite une étape de notre aventure professionnelle qui s’est poursuivie après dix années en tant que contractuel, d’abord comme coopérant puis en tant que fonctionnaire détaché, auprès du ministère des Affaires étrangères, comme agent du réseau de coopération et d’action culturelle français à l’étranger (RECAC). À nouveau ce sont des rencontres, des projets de coopération et une mission qui ont constitué l’élément déclencheur pour entreprendre des recherches académiques nous permettant de mieux comprendre cet objet dont nous constituions un maillon et que nous avons appris à aimer au point de tenter de mieux le saisir, en sorte de donner un aboutissement à cette aventure professionnelle qui nous avait conduit à exercer en Europe et en Asie au sortir de notre formation universitaire. Car l’action culturelle hors de France n’était pas un choix formé lors de notre formation initiale dans la mesure où nous ne la connaissions pas, son bras armé, le RECAC du ministère français des Affaires étrangères, étant peu médiatisé et de ce fait peu connu du grand public non initié. Mais elle s’est vite révélée comme un itinéraire professionnel passionnant qui nous avait conduit à réorienter nos choix professionnels, à partir d’expériences en commerce international en France et en Asie, au profit de la gestion de projets culturels relevant d’institutions publiques. Nul besoin d’expliquer que nos affectations en poste à l’étranger ont également produit un impact fort sur notre vie personnelle. Cela nous a permis d’adopter une posture singulière dans les recherches en sciences de gestion : l’observation post-participante.
Cette aventure professionnelle nous a aussi permis de forger progressivement un projet académique qui a constitué une nouvelle aventure : aventure de l’esprit avec une longue immersion dans la littérature managériale et en contrôle de gestion d’hier et d’aujourd’hui, souvent passionnante, essentiellement d’origine anglo-saxonne, et de longues heures de consultations de bases de données académiques ; aventure de contact au travers d’une recherche compréhensive qui nous a conduit à interroger des individus en exercice sur les cinq continents de Paris à Wellington, de New-York à Bangkok, ainsi qu’à participer à des colloques en France et à l’étranger où nous avons pu présenter différentes étapes de nos travaux de recherche, seul et avec d’autres enseignants-chercheurs animés par la même passion.
Aventure personnelle, aventure professionnelle, aventure académique, le quatrième élément étant l’aventure intérieure, celle du projet de connaissance qui nous a conduit à nous situer en tant que chercheur…. Celle qui nous a permis de construire le « livrable » de notre recherche, à savoir le présent document de thèse doctorale.
Introduction générale
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Le contrôle capacitant, un contrôle de gestion
pour des organisations contraintes
« […] dans le contexte actuel contemporain tous les dispositifs de coopération, qu’ils soient culturels ou autres, doivent être mis au service de l’enjeu économique puisque c’est là effectivement le besoin essentiel de la France qui est un besoin de sortir de la crise. Si on met des moyens sur la table dans les projets de coopération, alors certes il y a du développement, certes il y a des choses comme ça, mais il y aussi et avant tout la possibilité pour nos entreprises de capter des marchés et puis d’avoir, enfin de parvenir à réinvestir des capitaux. Alors dans le domaine culturel, effectivement, ça nous met dans une position un petit peu délicate. Si je fais un petit focus sur la promotion culturelle et le français, on peut se dire que ce sont des enjeux qui peuvent être un petit peu éloignés des enjeux économiques. En tout cas le discours le plus autorisé, vouloir considérer les relations culturelles, la promotion du français en dehors justement de cette influence économique-là ce serait aujourd’hui considéré comme une faute professionnelle parce que, effectivement, ça ne correspond plus aux enjeux contemporains, donc c’est quelque chose qu’il faut accepter tout simplement. Maintenant ce n’est pas très simple parce qu’il faut effectivement essayer de créer un certain nombre de ponts, de liens entre l’influence culturelle qui attire nos partenaires, ou bien nous articuler avec d’autres secteurs comme la mission économique, comme UbiFrance pour leur permettre de travailler plus facilement, ou bien dans nos propres secteurs de mettre en perspective des problématiques qui sont liées à terme à l’économie, l’organisation du travail, des choses comme ça. […] Chaque pays est un contexte différent et l’organisation locale doit répondre à une problématique locale. Or on est dans une période de