Équipe projet Chefs PPP
Gestionnaires des ressources Sponsors
Instances dirigeantes Comités de direction Bureaux des projets Parties prenantes
Fournisseurs Clients Utilisateurs finaux
Figure 3-1. Exemple de sphère d’influence du chef de projet
3.3.2 LE PROJET
Le chef de projet dirige l’équipe projet afin d’atteindre les objectifs du projet et de répondre aux attentes des parties prenantes. Il s’efforce de trouver un équilibre entre les contraintes divergentes du projet et la disponibilité des ressources.
Le chef de projet assume également un rôle de communication entre le sponsor du projet, les membres de l’équipe et les autres parties prenantes. Il s’agit, notamment, de donner une orientation et de partager la vision du succès du projet.
Le chef de projet utilise ses qualités humaines, ou « soft skills » (par exemple, les compétences interpersonnelles et la capacité à gérer les personnes), pour trouver un équilibre entre les objectifs divergents des parties prenantes et parvenir à un consensus. Dans ce contexte, consensus signifie que les parties prenantes concernées soutiennent les décisions et les actions du projet même s’il n’y a pas d’accord total.
Des recherches montrent que les chefs de projet qui réussissent utilisent certaines compétences essentielles de
La capacité à communiquer avec les parties prenantes, y compris l’équipe et les sponsors, s’applique aux divers aspects du projet, notamment :
u
u l’acquisition de compétences pointues à l’aide de plusieurs méthodes (par exemple, verbales, écrites et non verbales) ;
u
u la création, la mise à jour et le respect des plans de communication et des échéanciers ; u
u une communication prévisible et systématique ; u
u la compréhension des besoins en communication des parties prenantes au projet (La communication peut être le seul livrable reçu par certaines parties prenantes avant livraison du service ou du produit fini du projet.) ; u
u la garantie de communications concises, claires, exhaustives, simples, pertinentes et adaptées ; u
u l’intégration d’informations importantes tant positives que négatives ; u
u l’ajout de mécanismes de retour d’information ; u
u les compétences relationnelles impliquant le développement de vastes réseaux de personnes dans les sphères d’influence du chef de projet. Il peut s’agir de réseaux formels, comme les structures hiérarchiques de l’organisation. Toutefois, les réseaux informels que les chefs de projet développent, gèrent et entretiennent ont plus d’importance. Ils incluent les relations établies avec des personnes comme les spécialistes et les dirigeants influents. Grâce aux réseaux formels et informels, le chef de projet peut faire appel à de multiples personnes pour résoudre des problèmes et s’orienter au sein des bureaucraties rencontrées dans le cadre d’un projet.
3.3.3 L’ORGANISATION
Le chef de projet collabore proactivement avec les autres chefs de projet. Les autres projets indépendants ou les projets qui font partie du même programme peuvent affecter un projet notamment pour les raisons suivantes :
u
u les demandes pour les mêmes ressources ; u
u les priorités de financement ; u
u la réception ou la distribution de livrables ; u
u l’alignement des buts et des objectifs du projet sur ceux de l’organisation.
L’interaction avec les autres chefs de projet aide à créer une influence positive pour satisfaire les divers besoins du projet. Ces besoins peuvent se présenter sous la forme de ressources humaines, techniques ou financières et de livrables nécessaires à l’équipe pour finaliser le projet. Le chef de projet recherche des façons de développer des relations pour aider l’équipe à atteindre les buts et les objectifs du projet.
Parallèlement, il continue de jouer un rôle de promotion important au sein de l’organisation. Le chef de projet collabore proactivement avec les responsables de l’organisation tout au long du projet. Il interagit également avec le sponsor du projet afin de résoudre les points à traiter en matière de politique interne ou de stratégie susceptibles d’affecter soit l’équipe, soit la viabilité ou la qualité du projet.
Le chef de projet peut s’appliquer à renforcer les compétences et les capacités du management de projet dans l’organisation et participe aux démarches d’intégration ou de transfert des connaissances tacites et explicites (voir la section 4.4 sur la gestion des connaissances du projet). Il veille également à :
u
u démontrer la valeur du management de projet ; u
u favoriser l’acceptation du management de projet dans l’organisation ; u
u augmenter l’efficacité du bureau des projets, si l’organisation en est dotée.
Selon la structure organisationnelle, un chef de projet peut dépendre hiérarchiquement d’un responsable fonctionnel.
Parfois, un chef de projet peut dépendre d’un responsable de bureau des projets ou de portefeuille ou un chef de programme qui est, en fin de compte, responsable d’un ou de plusieurs projets pour l’ensemble de l’organisation. Il travaille en étroite liaison avec tous les dirigeants concernés pour atteindre les objectifs du projet et assurer l’alignement du plan de management du projet avec le programme ou le portefeuille. Le chef de projet collabore aussi étroitement avec d’autres rôles, comme les managers de l’organisation, les spécialistes et les personnes qui participent à la business analyse. Dans certains cas, le chef de projet peut être un consultant externe placé dans un rôle de management temporaire.
3.3.4 LE SECTEUR D’ACTIVITÉ
Le chef de projet se tient informé des tendances du secteur d’activité. Il tient compte de ces informations et identifie leurs impacts ou leurs applications au niveau des projets en cours. Ces tendances comprennent, entre autres :
u
u le développement de produit ou de technologie ; u
u les nouvelles niches de marché et celles qui évoluent ; u
u les standards (par exemple, le management de projet, la gestion de la qualité, la gestion de la sécurité des informations) ;
u
u les outils de support technique ; u
u les forces économiques qui impactent le projet immédiat ; u
u les influences sur la discipline du management de projet ; u
u les stratégies d’amélioration et de viabilité des processus.
3.3.5 LA DISCIPLINE PROFESSIONNELLE
Le transfert et l’intégration continus des connaissances sont primordiaux pour le chef de projet. Ce développement professionnel est constant dans la profession du management de projet ainsi que dans d’autres domaines où le chef de projet préserve un niveau d’expertise. Le transfert et l’intégration des connaissances comprennent, entre autres :
u
u la contribution des connaissances et de l’expertise à d’autres membres de la profession aux niveaux local, national et international (par exemple, les communautés de pratique, les organisations internationales) ;
u
u la participation à l’éducation, à la formation continue et au développement :
u
n dans la profession du management de projet (par exemple, les universités, le PMI) ;
u
n dans une profession associée (par exemple, l’ingénierie des systèmes, la gestion de la configuration) ;
u
n dans d’autres professions (par exemple, les technologies de l’information, l’aéronautique).
3.3.6 LES RELATIONS AVEC D’AUTRES DISCIPLINES
Un chef de projet professionnel peut choisir d’orienter et d’éduquer d’autres professionnels concernant la valeur d’une approche du management de projet dans l’organisation. Le chef de projet peut devenir un ambassadeur informel en éduquant l’organisation aux bénéfices du management de projet en matière de rapidité, de qualité, d’innovation et de gestion des ressources.
3.4 COMPÉTENCES DU CHEF DE PROJET
3.4.1 PRÉSENTATION
De récentes études du PMI ont appliqué le Project Management Competency Development (PMCD) Framework aux compétences nécessaires au chef de projet en utilisant le triangle des talents du PMI (Talent Triangle®) illustré à la figure 3-2. Ce triangle des talents s’articule autour de trois ensembles de compétences clés :
u
u La technique de management de projet. Connaissances, compétences et comportements liés à des domaines spécifiques du management de projet, programme et portefeuille. Aspects techniques de la réalisation de son rôle.
u
u Le leadership. Connaissances, compétences et comportements nécessaires pour guider, motiver et diriger une équipe afin d’aider l’organisation à atteindre ses objectifs.
u
u Le management stratégique et organisationnel. Connaissances et expertise dans le secteur et l’organisation qui permettent d’améliorer les performances et d’obtenir de meilleurs résultats.
TM
Ge st ion
de pr oj et te ch niq ue
Leadershi p
©Project Management Institute. Tous droits réservés.