GESTION DE L’INTÉGRATION DU PROJET
CONSIDÉRATIONS RELATIVES AUX ENVIRONNEMENTS AGILES/ADAPTATIFS
4.1 ÉLABORER LA CHARTE DU PROJET
Élaborer la charte du projet est le processus consistant à développer un document qui autorise formellement l’existence d’un projet et donne autorité au chef de projet pour allouer des ressources de l’organisation aux activités de ce projet. L’intérêt principal de ce processus est d’offrir un lien direct entre le projet et les objectifs stratégiques de l’organisation, crée une identification formelle du projet et montre l’engagement de l’organisation dans le cadre du projet. Ce processus est exécuté au moins une fois ou à plusieurs moments prédéfinis durant le projet. Les données d’entrée, les outils, les techniques et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 4-2. La figure 4-3 représente le diagramme de flux de données du processus.
Figure 4-2. Élaborer la charte du projet : données d’entrée, outils, techniques et données de sortie Outils et techniques
Données d’entrée Données de sortie
Élaborer la charte du projet
.1 Jugement à dire d’expert .2 Collecte des données • Brainstorming • Groupes de discussion • Entretiens
.3 Compétences
interpersonnelles et d’équipe • Gestion des conflit • Facilitation • Gestion des réunion .4 Réunions
.1 Documents business • Business case • Plan de gestion des bénéfices .2 Accords
.3 Facteurs environnementaux de l’organisation
.4 Actifs organisationnels
.1 Élaborer la charte du projet .2 Journal des hypothèses
• Facteurs environnementaux de l’organisation
• Actifs organisationnels Documents business
• Business case
• Plan de gestion des bénéfices
• Journal des hypothèses
• Accords • Charte du projet
Planifier la gestion6.1 de l’échéancier
Figure 4-3. Élaborer la charte du projet : diagramme de flux de données
La charte du projet établit un partenariat entre l’organisation réalisatrice et celle qui a initié la demande. Dans le cas de projets externalisés, habituellement, un contrat formalise l’accord. Une charte de projet peut encore être utilisée pour établir les accords internes au sein des organisations impliquées, afin d’assurer une livraison conforme aux termes du contrat. La charte du projet, une fois approuvée, initialise formellement le projet. Un chef de projet doit être identifié et assigné dès que possible, de préférence lors de l’élaboration de la charte du projet, et toujours avant le début de la planification. La charte du projet peut être élaborée par le sponsor ou le chef de projet en collaboration avec l’entité initiatrice. Cette collaboration permet au chef de projet de mieux comprendre l’objet, les objectifs et les bénéfices attendus du projet. Cette compréhension permettra une allocation efficiente des ressources aux activités du projet. La charte du projet donne au chef de projet le droit de planifier, d’exécuter et de maîtriser le projet.
Les projets sont initialisés par une entité externe au projet, comme un sponsor, un membre du bureau des projets ou du bureau des programmes (Program or Project Management Office ou PMO), un responsable du comité de gouvernance de portefeuille ou bien encore un représentant autorisé. Le niveau d’autorité de l’initiateur du projet ou du sponsor doit permettre de garantir le financement approprié et d’engager des ressources pour le projet. Les projets sont démarrés parce qu’ils répondent à des besoins internes ou à des influences externes. Ces besoins ou ces influences déclenchent souvent le lancement d’une analyse des besoins, d’une étude de faisabilité, d’un business case ou une description de la situation à laquelle le projet répondra. L’élaboration de la charte d’un projet valide l’alignement du projet avec la stratégie et les activités courantes de l’organisation. Une charte de projet n’est pas un contrat à proprement parler, car sa création ne donne pas lieu à l’échange ou à la promesse d’une quelconque contrepartie ou somme d’argent.
4.1.1 ÉLABORER LA CHARTE DU PROJET : DONNÉES D’ENTRÉE
4.1.1.1 DOCUMENTS BUSINESS
Le business case (décrit à la section 1.2.6.1) et le plan de gestion des bénéfices (décrit à la section 1.2.6.2) sont des sources d’information sur les objectifs du projet et la façon dont le projet contribuera aux objectifs de la société. Bien que les documents business soient élaborés avant le projet, ils sont revus régulièrement.
u
u Business case. Le business case approuvé, ou un document similaire, est la source la plus couramment utilisée pour créer la charte du projet. Il présente les informations nécessaires permettant de déterminer, du point de vue du business, si les résultats attendus justifient l’investissement requis par le projet. Il est habituellement utilisé par les gestionnaires ou les cadres dirigeants pour prendre des décisions. Afin de justifier le projet et d’en établir les limites, le business case comprend généralement les besoins du business et une analyse coût-bénéfice. Pour obtenir de plus amples informations sur le business case, voir la section 1.2.6.1. Ce business case est construit à partir d’un ou de plusieurs des points suivants :
u
n une demande du marché (par exemple, un constructeur automobile autorisant, face à une pénurie d’essence, le projet de construction d’un plus grand nombre de voitures peu gourmandes en carburant) ;
u
n un besoin organisationnel (une société peut, par exemple, en raison de frais élevés, optimiser l’organisation de son personnel et alléger les processus pour réduire les coûts) ;
u
n une demande de clients (par exemple, une compagnie d’électricité autorisant le projet de construction d’une nouvelle sous-station pour desservir un nouveau parc industriel) ;
u
n une avancée technologique (une compagnie aérienne peut, par exemple, sur la base d’avancées technologiques, autoriser un nouveau projet visant à développer des billets électroniques pour remplacer les billets papier) ;
u
n une exigence légale (par exemple, un fabricant de peinture autorisant un projet d’élaboration d’instructions pour la manipulation de produits toxiques) ;
u
n un impact écologique (par exemple, une société autorisant un projet de réduction de son impact environnemental) ;
u
n un besoin social (par exemple, une organisation non gouvernementale qui, dans un pays en voie de développement, autorise un projet fournissant des systèmes d’alimentation en eau potable, des toilettes publiques et une éducation sanitaire aux communautés affectées par des taux élevés de choléra).
La charte du projet intègre les informations appropriées pour le projet à partir des documents business. Le chef de projet ne révise ni ne modifie les documents business, car ce ne sont pas des documents de projet. Il peut néanmoins faire des recommandations.
4.1.1.2 ACCORDS
Ils sont décrits à la section 12.2.3.2. Les accords sont utilisés pour définir les intentions initiales qui sous-tendent un projet. Les accords peuvent revêtir la forme de contrats, de protocoles d’accord, d’accords de niveaux de service (SLA), de lettres d’accord, de lettres d’intention, d’accords verbaux, de courriers électroniques ou de toute autre forme d’accord écrit. Un contrat est généralement utilisé lorsqu’un projet est réalisé pour un client externe.
4.1.1.3 FACTEURS ENVIRONNEMENTAUX DE L’ORGANISATION
Parmi les facteurs environnementaux de l’organisation qui peuvent avoir une influence sur le processus Élaborer la charte du projet, on peut citer :
u
u les standards gouvernementaux ou industriels (standards de produits, standards de qualité, standards de sécurité et standards de fabrication) ;
u
u les exigences et/ou contraintes réglementaires et juridiques ; u
u les conditions du marché ; u
u la culture organisationnelle et le climat politique ; u
u le cadre de gouvernance organisationnelle (un moyen structuré de procurer maîtrise, orientation et coordination grâce à des personnes, des politiques et des processus, en vue d’atteindre des objectifs organisationnels stratégiques et opérationnels) ;
u
u les attentes des parties prenantes et les seuils de risque.
4.1.1.4 ACTIFS ORGANISATIONNELS
Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Élaborer la charte du projet, on peut citer :
u
u les politiques, processus et procédures standardisés de l’organisation ; u
u le cadre de gouvernance du portefeuille, du programme et du projet (fonctions et processus de gouvernance pour fournir des conseils et prendre des décisions) ;
u
u les méthodes de maîtrise et de communication ; u
u les modèles (par exemple, un modèle de charte de projet) ; u
u les données historiques et l’archive des retours d’expérience (par exemple, des enregistrements et des documents du projet, des informations relatives aux résultats des décisions de sélection de projets antérieurs et aux performances de projets antérieurs).
4.1.2 ÉLABORER LA CHARTE DU PROJET : OUTILS ET TECHNIQUES
4.1.2.1 JUGEMENT À DIRE D’EXPERT
Le Jugement à dire d’expert désigne un avis émis en vertu d’une expertise dans un champ d’application, un domaine de connaissance, une discipline ou un secteur d’activité, cette expertise s’avérant appropriée quant à l’activité effectuée.
Une telle expertise peut être fournie par un groupe ou une personne ayant suivi des études adéquates et possédant une connaissance, une compétence, une expérience ou une formation professionnelle spécialisée.
Pour ce processus, il convient de faire appel à la compétence de personnes ou de groupes ayant une connaissance spécialisée ou une formation dans les domaines suivants :
u
u stratégie organisationnelle ; u
u gestion des bénéfices ; u
u connaissances techniques du secteur d’activité et du domaine d’intérêt spécifique du projet ; u
u estimation de durée et budgétaire ; u
u identification des risques.
4.1.2.2 COLLECTE DES DONNÉES
Parmi les techniques de collecte des données pouvant être utilisées pour ce processus figurent notamment les éléments suivants :
u
u Brainstorming. Cette technique est utilisée pour répertorier une liste d’idées en peu de temps. Il est organisé dans un environnement de groupe sous la conduite d’un animateur. Il comprend deux parties : la génération d’idées et l’analyse. Le brainstorming peut être utilisé pour collecter les données, les solutions ou les idées des parties prenantes, des spécialistes et des membres de l’équipe au cours de l’élaboration de la charte du projet.
u
u Groupes de discussion. Ils sont décrits à la section 5.2.2.2. Les groupes de discussion réunissent les parties prenantes et les spécialistes dans le but de définir la perception du risque sur le projet, les critères de réussite et d’autres thèmes de façon plus conversationnelle qu’un entretien individuel.
u
u Entretiens. Ils sont décrits à la section 5.2.2.2. Les entretiens sont utilisés pour obtenir des informations sur les exigences de haut niveau, les hypothèses, les contraintes, les critères d’approbation et d’autres informations auprès des parties prenantes en parlant directement avec elles.
4.1.2.3 COMPÉTENCES INTERPERSONNELLES ET D’ÉQUIPE
Parmi les compétences interpersonnelles et d’équipe pouvant être utilisées pour ce processus figurent notamment les éléments suivants :
u
u Gestion des conflits. Elle est décrite à la section 9.5.2.1. La gestion des conflits peut être utilisée pour aider les parties prenantes à s’orienter vers les objectifs, les critères de réussite, les exigences de haut niveau, la description du projet, les jalons récapitulatifs et les autres éléments de la charte.
u
u Facilitation. La facilitation désigne la capacité à diriger un événement de groupe vers une décision, une solution ou une conclusion efficace. Un animateur veille à la bonne participation, à ce que les participants se comprennent mutuellement, à ce que toutes les contributions soient prises en compte, à ce que les conclusions ou les résultats emportent une adhésion totale, conformément au processus décisionnel établi pour le projet, et à ce que les mesures et les accords obtenus soient correctement traités par la suite.
u
u Gestion des réunions. Elle est décrite à la section 10.2.2.6. La gestion des réunions implique de préparer l’ordre du jour, de s’assurer qu’un représentant de chaque groupe de parties prenantes est invité et d’élaborer puis d’envoyer le compte-rendu et les actions de suivi.
4.1.2.4 RÉUNIONS
Pour ce processus, des réunions sont organisées avec les parties prenantes afin d’identifier les objectifs du projet, les critères de réussite, les principaux livrables, les exigences de haut niveau, les jalons récapitulatifs et toute autre information.
4.1.3 ÉLABORER LA CHARTE DU PROJET : DONNÉES DE SORTIE
4.1.3.1 CHARTE DU PROJET
La charte du projet est le document émis par l’initiateur du projet, ou par son sponsor, qui autorise formellement l’existence du projet et donne autorité au chef de projet pour allouer des ressources de l’organisation aux activités du projet. Elle documente les informations de haut niveau concernant le projet mais aussi le produit, le service ou le résultat que le projet doit satisfaire, telles que :
u
u l’objet du projet ; u
u les objectifs mesurables du projet et les critères de réussite correspondants ; u
u les exigences de haut niveau ; u
u la description du projet, les limites et les principaux livrables ; u
u le risque global du projet ; u
u un échéancier à jalons récapitulatif ; u
u les ressources financières préapprouvées ; u
u la liste des principales parties prenantes ; u
u les exigences d’acceptation du projet (c’est-à-dire, ce qui définit la réussite du projet, la personne qui décide que le projet est réussi et celle qui valide le projet) ;
u
u les critères de sortie du projet (c’est-à-dire les conditions à respecter afin de clore ou d’annuler le projet ou la phase) ; u
u le chef de projet désigné, sa responsabilité et son niveau d’autorité ; u
u le nom et le niveau d’autorité du sponsor ou des autres personnes qui autorisent la charte du projet.
À un niveau supérieur, la charte du projet permet aux parties prenantes de bien comprendre les principaux livrables, les jalons, ainsi que les rôles et les responsabilités de chaque personne participant au projet.
4.1.3.2 JOURNAL DES HYPOTHÈSES
Les hypothèses et les contraintes opérationnelles et stratégiques de haut niveau sont normalement recensées dans le business case avant le début du projet et seront transférées dans la charte du projet. Des hypothèses de tâches et d’activités de niveau inférieur sont générées tout au long du projet, comme la définition des caractéristiques techniques, des estimations, de l’échéancier et des risques. Le journal des hypothèses est utilisé pour conserver l’ensemble des hypothèses et des contraintes tout au long du cycle de vie du projet.