MAÎTRISER LE TRAVAIL DU PROJET : DONNÉES D’ENTRÉE

4.5.1.1 PLAN DE MANAGEMENT DU PROJET

Il est décrit à la section 4.2.3.1. La maîtrise du projet implique de considérer tous les aspects du projet. Tous les composants du plan de management du projet peuvent constituer des données d’entrée pour ce processus.

4.5.1.2 DOCUMENTS DU PROJET

Parmi les documents du projet susceptibles d’être considérés comme des données d’entrée pour ce processus figurent notamment les éléments suivants :

u

u Journal des hypothèses. Il est décrit à la section 4.1.3.2. Le journal des hypothèses contient des informations sur les hypothèses et les contraintes identifiées comme affectant le projet.

u

u Base des estimations. Elle est décrite dans les sections 6.4.3.2 et 7.2.3.2. La base des estimations indique comment les différentes estimations ont été obtenues. Elle peut être utilisée pour prendre une décision sur la façon de répondre aux écarts.

u

u Prévisions de coûts. Elles sont décrites à la section 7.4.3.2. En fonction de la performance passée du projet, les prévisions de coûts sont utilisées pour déterminer si le projet se situe dans les limites de tolérance budgétaire et identifier toutes demandes de changement nécessaires.

u

u Journal des points à traiter. Il est décrit à la section 4.3.3.3. Le journal des points à traiter peut servir pour documenter et maîtriser la résolution d’événements spécifiques avant une date cible.

u

u Registre des retours d’expérience. Il est décrit à la section 4.4.3.1. Le registre des retours d’expérience peut contenir des informations sur des réponses efficaces aux écarts mais aussi des actions correctives et préventives.

u

u Liste des jalons. Elle est décrite à la section 6.2.3.3. La liste des jalons indique les dates prévues pour des jalons spécifiques. Elle est utilisée pour vérifier si les jalons planifiés ont été respectés.

u

u Rapports de qualité. Ils sont décrits à la section 8.2.3.1. Le rapport de qualité inclut les aspects de gestion de la qualité, des recommandations de processus, les améliorations du projet et du produit, des recommandations d’actions correctives (reprise, correction de défaut/bug, inspection 100 %, etc.) et le récapitulatif des conclusions du processus Maîtriser la qualité.

u

u Registre des risques. Il est décrit à la section 11.2.3.1. Le registre des risques donne des informations sur les menaces et les opportunités qui se sont présentées au cours de l’exécution du projet.

u

u Rapport sur les risques. Il est décrit à la section 11.2.3.2. Le rapport sur les risques donne des informations sur les risques globaux du projet ainsi que des informations sur des risques individuels spécifiques.

u

u Prévisions de l’échéancier. Elles sont décrites à la section 6.6.3.2. En fonction de la performance passée du projet, les prévisions de l’échéancier sont utilisées pour déterminer si le projet se situe dans les limites de tolérance temporelles définies et identifier toute demande de changement nécessaire.

4.5.1.3 INFORMATIONS SUR LA PERFORMANCE D’EXÉCUTION

Les données de performance d’exécution sont recueillies pendant l’exécution du travail avant d’être transmises aux processus de maîtrise. Pour devenir des données de performance d’exécution, ces informations sont comparées aux composants du plan de management du projet, aux documents du projet et aux autres variables du projet. Cette comparaison donne des indications sur la performance d’exécution du projet.

Des métriques spécifiques à la performance d’exécution sont définies en début de projet dans le cadre du plan de management du projet pour le périmètre, l’échéancier, le budget et la qualité. Les données sur la performance sont recueillies au cours du projet par l’intermédiaire des processus de contrôle, puis comparées avec le plan et les autres variables afin d’inscrire la performance d’exécution dans un contexte.

Par exemple, les données de performance d’exécution liées aux coûts peuvent inclure les fonds qui ont été dépensés.

Néanmoins, pour être utiles, ces données doivent être comparées au budget, au travail qui a été effectué, aux ressources utilisées pour accomplir le travail et au plan de financement. Ces informations supplémentaires donnent le contexte pour déterminer si le projet respecte le budget ou s’il y a un écart. Elles indiquent également le degré d’écart par rapport au plan. En les comparant aux seuils d’écart dans le plan de management du projet, elles peuvent indiquer si une action préventive ou corrective est nécessaire. L’interprétation globale des données de performance d’exécution et des informations supplémentaires offre un contexte qui constitue une base solide pour les décisions du projet.

4.5.1.4 ACCORDS

Ils sont décrits à la section 12.2.3.2. Un accord d’approvisionnement comprend des conditions générales et peut comporter d’autres éléments spécifiés par l’acheteur pour définir ce que le fournisseur sera appelé à exécuter ou à fournir. Si le projet consiste à externaliser une partie du travail, le chef de projet doit superviser le travail du sous-traitant afin de s’assurer que tous les accords satisfont aux besoins spécifiques du projet tout en respectant les politiques d’approvisionnement de l’organisation.

4.5.1.5 FACTEURS ENVIRONNEMENTAUX DE L’ORGANISATION

Parmi les facteurs environnementaux de l’organisation qui peuvent avoir une influence sur le processus Maîtriser le travail du projet, on peut citer :

u

u les systèmes d’information du management de projet (PMIS), comme les outils de planification, de coûts et de ressources, les indicateurs de performance, les bases de données, les enregistrements du projet et les données financières ;

u

u l’infrastructure (par exemple, les installations et les équipements existants ou les canaux de communication de l’organisation) ;

u

u les attentes des parties prenantes et les seuils de risque ; u

u les standards gouvernementaux ou industriels (par exemple, les réglementations des organismes de normalisation, les standards de produits, les standards de qualité et les standards de fabrication).

4.5.1.6 ACTIFS ORGANISATIONNELS

Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Maîtriser le projet, on peut citer : u

u les politiques, processus et procédures standardisés de l’organisation ; u

u les procédures de contrôle financier (par exemple, les audits de dépenses et de débours, les codes d’imputation comptable et les provisions contractuelles standardisées) ;

u

u les méthodes de maîtrise et de communication ; u

u les procédures de gestion des points à traiter définissant la façon de les maîtriser, leur identification et leur résolution, ainsi que le suivi de chaque action ;

u

u les procédures de gestion des défauts définissant la façon de les maîtriser, leur identification et leur résolution, ainsi que le suivi de chaque action ;

u

u la base de connaissances de l’organisation, en particulier la mesure du processus et l’archive des retours d’expérience.