Présentation des tableaux de bord

La notion d’indicateur de performance est classiquement reliée à la notion synthétique de « tableau de bord »248.

En effet, pour pouvoir exploiter (au sens de lire, comprendre puis utiliser) un indicateur, il est nécessaire que les informations qu’il décrit soient lisibles, claires et compréhensibles. Ceci requiert donc qu’une représentation particulière des indicateurs soit respectée. En outre, un indicateur n’est généralement pas utilisé de manière isolée, mais plus dans un ensemble d’indicateurs, regroupés sous la forme d’un tableau de bord (TDB).

Pour Bouquin249, le TDB « est un ensemble d’indicateurs peu nombreux (cinq à dix) conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec leurs fonctions ». Berland, précise que le TDB présente de « manière structurée des indicateurs et des informations utiles au pilotage de l’entreprise et à la déclinaison de sa stratégie». Il ajoute que ce dernier doit être manipulé en gardant à l’esprit que le TDB « renvoie bien souvent une image du fonctionnement de l’organisation qu’il appartient ensuite aux managers de traduire »250.

Les TDB sont classiquement regroupés en trois familles :

- les TDB stratégiques, qui sont orientés vers la retranscription globale des résultats dans une perspective à long terme,

- les TDB tactiques, qui sont orientés vers la performance des processus à moyen terme, et apparaissent comme le premier niveau d’analyse stratégique,

- les TDB opérationnels, qui visent à permettre un pilotage des activités dans une perspective à court terme.

248

Berrah L., L’indicateur de performance : Concepts et applications, Cépadues-Editions, 2002, p.34 et 108. 249 _{Bouquin H., Le contrôle de gestion, Presses Universitaires de France, Paris, 2001,5ème éd., 462 pages.} 250 _{Berland N., Mesurer et piloter la performance, e-book, 2009, p. 151-152, www.management.free.fr.}

128 Dans le cadre de l’évaluation de la performance non financière, s’inscrivant dans une lecture durable de la stratégie de l’entreprise, le modèle de TDB le plus connu est le « Balanced Scorecard » (en français tableau de bord prospectif (TBP) ou équilibré ) de Norton et Kaplan251. Ce dernier apparaît en outre particulièrement adapté en matière de gestion des risques en santé sécurité au travail252 ou en environnement253.

Le TBP est une méthode qui s’inscrit dans le phénomène précédemment évoqué de renouvellement de l’évaluation de la performance. Il vise ainsi à intégrer les paramètres non financiers de la performance, en s’intéressant aux quatre perspectives suivantes : apprentissage, processus, clients et finances. Cette méthode s’intéresse ainsi particulièrement au capital humain de l’entreprise. Le TBP est également traduit sous les termes de tableau de bord équilibré, en ce qu’il propose d’équilibrer la perspective financière avec les perspectives du processus et des parties prenantes telles que les clients, les employés, etc. Le TBP est ainsi tout à la fois une théorie, une méthode de mesure de la performance, un système de communication de la stratégie et un outil de management de l’entreprise. Il vise à offrir au manager une meilleure compréhension de son organisation en clarifiant et formalisant la stratégie de l’entreprise, afin que celui-ci puisse la mettre en œuvre de manière plus efficace. Il requiert ainsi une introspection préalable de l’entreprise pour que celle-ci définisse sa vision, ses valeurs et sa mission, ainsi que l’adoption d’un modèle de management adapté au nouvel objectif de pilotage. Orienté vers l’amélioration sur le long terme de la stratégie de l’entreprise, le TBP intègre principalement des indicateurs de la performance future. Il est ainsi un outil incontournable du pilotage de l’entreprise.

251 _{Kaplan R. S., Norton D. P., The balanced Scorecard, Harvard Business School Press, 1996.} 252

Juglaret F., Rallo J.M., Textoris R., Guarnieri F., Garbolino E., 2011, The Contribution of Balanced

Scorecards to the Management of Occupational Health and Safety, ESREL 2011, 18-22 September, Troyes,

France ; Juglaret F., Rallo J.M., Textoris R., Guarnieri F. and Garbolino E. (2011a). Occupational Health and

Safety Scorecards: New leading indicators improve risk management and regulatory compliance. 41st ESReDA

Seminar, Advances in Reliability-based Maintenance Policies, France.

253 _{Capron M., Quairel-Lanoizelée F., 2004, Mythes et réalités de l’entreprise responsable. Paris, La Découverte,} Alternatives économiques ; André S., Evaluation de synthèse ex post de la performance environnementale pour

des sites industriels : cas des sites de l'entité de raffinage de la société Total, Cahier du Lamsade 241, juillet

2006, p.9 ; Dias-Sardinha I., Reijnders L. et Antunes P. - From Environmental Performance Evaluation to

EcoEfficiency and Sustainability Balanced Scorecards - Environmental Quality Management - Vol. 12 - Issue 2

129 Le TBP suppose la manipulation d’un certain nombre d’indicateurs plus ou moins complexes. D’un point de vue technologique, il requiert ainsi d’être intégré dans un logiciel spécialisé pour être exploité de manière optimale, mais également d’être mis en relation avec d'autres outils tels que les cartographies de processus ou de risques. Dans le cadre de la maîtrise des risques environnementaux, il doit ainsi être relié à l’analyse environnementale de l’entreprise, aux évaluations de conformité règlementaire (au sens de toute norme s’appliquant à l’entreprise) et aux plans d’actions décrivant les mesures de prévention liées.

L’intégration croissante du concept de RSE par les entreprises (que celle-ci soit sincère ou opportuniste) pousse ces dernières à adopter des démarches de communication sur des champs élargis, reflétant l’ensemble de leurs activités et de leurs responsabilités et notamment leur responsabilité environnementale. Sortant ainsi de l’expression classique de leur performance, restreinte à des aspects financiers, les entreprises tentent dans cette logique d’exprimer des critères d'une performance globale incluant également des dimensions non financières.

Ce positionnement conduit ainsi de plus en plus d’entreprises à rechercher des indicateurs représentatifs de l’ensemble des dimensions de cette performance élargie de l’entreprise, en vue d’une part « d’un usage interne de mise sous contrôle de ces critères de performance » et d’autre part « d’un usage externe de communication, notamment en termes de communication sociétale et environnementale »254. Bouclant la boucle de l’analyse de cette récente introspection de l’entreprise (au sens de la définition et de la prise en compte de l’ensemble de ses responsabilités), certains auteurs identifient dans la recherche d’indicateurs de mesure susceptibles de décrire ces autres dimensions du fonctionnement de l’entreprise, la source de la définition par les entreprises de leurs responsabilités sociétale, et environnementale...255 Si la question de la mesure de la performance est intrinsèquement source de difficulté (en termes d’appréhension des concepts, d’identification des indicateurs pertinents, etc), combinée à la problématique environnementale, elle se révèle particulièrement sensible.

254 _{Separi S., Solle G., Contrôle de gestion et Management, Fiches express, Dunod Supérieur, Paris, 2009.} 255 _{Separi S., Solle G., Contrôle de gestion et Management, Fiches express, Dunod Supérieur, Paris, 2009.}

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II. Mesurer la performance du SME : une évaluation vectrice d’amélioration