Politique de gestion du Capital Humain du CAM

Le capital Humain est le moteur de croissance du GCAM et la clé d’un avantage concurrentiel.

a. La politique de recrutement

Le processus de recrutement est un élément clé de la gestion des ressources humaines au sein du CAM, puisqu’il constitue l’un des principaux leviers de régulation des compétences.

C’est pourquoi le Crédit Agricole du Maroc s’engage à respecter l’égalité des chances, l’équité, la transparence, le mérite et l’objectivité.

Par ailleurs, soucieux de l’adéquation des recrues avec les besoins croissants de la banque aussi bien en termes de profils pointus que de profils polyvalents, le CAM accorde une attention de tout premier ordre à la diversification des sources de recrutement (forums, salons, annonces, présélections régionales, …).

Ainsi, la politique de recrutement du Crédit Agricole du Maroc est principalement axée sur une logique d’optimisation, de renforcement du cœur du métier et d’investissement dans la relève.

b. La politique de rémunération

La politique de rémunération est l’un des sujets les plus sensibles en Gestion des Ressources Humaines au sein du Crédit Agricole du Maroc.

Le système de rémunération en vigueur a été mis en place en janvier 2009 pour accompagner la transformation juridique qu’a connu le Crédit Agricole du Maroc en 2006. Il est compétitif, attractif, rétribuant la performance et la responsabilité, encourage la mobilité, l’initiative et l’engagement tout en respectant les équilibres internes de Crédit Agricole du Maroc

Les composantes de la rémunération

Le salaire fixe : Partie fixe commune à tout le personnel basée sur le niveau d’instruction, l’ancienneté , l’emploi, le grade et éventuellement la fonction de responsabilité occupée,

Le salaire variable : récompensant les performances individuelles et collectives, Les avantages sociaux (prêts à taux préférentiels, retraite et prévoyance, mutuelle,…) Le système de rémunération est basé sur 3 notions : l’emploi, le grade et la fonction.

Les emplois du CAM sont rangés dans des « classes d’emplois homogènes » en fonction de leur poids et de leur importance relative. La grille est composée de 174 emplois-type.

Le grade est accordé selon la classe administrative du collaborateur et évoluera avec le changement de la catégorie de la classe dans le cadre des avancements périodiques.

La fonction de responsabilité est accordée dans le cadre de l’organisation interne du CAM.

Les objectifs de la rémunération

La politique de rémunération vise à attirer, motiver et fidéliser les salariés et se permet de se soumettre à quelques principes :

Privilégier le respect de l’équité interne

Favoriser un sentiment de reconnaissance (mérites / prise en compte des attentes du salarié) Assurer la cohésion entre les objectifs individuels et les objectifs de l’entreprise

Instaurer un principe de transparence

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c. La gestion de carrières

Pour renforcer la capacité du GCAM à anticiper et gérer l’évolution des emplois et compétences et mû par la volonté de faire participer ses collaborateurs à une démarche continue de leur employabilité et de leur développement professionnel, le GCAM a intégré, depuis 2009, la gestion de carrière et la mobilité dans le cycle complet de management des ressources humaines.

Dans sa démarche, la gestion de carrière allie les attentes des collaborateurs et les besoins de l’organisation.

Les entretiens annuels, les entretiens de carrières et la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences, principaux outils de la gestion de carrière sont améliorés et mis à jour périodiquement.

La gestion de carrière contribue ainsi à l’adéquation et la réduction des écarts entre les besoins de la banque et les ressources humaines disponible.

Des itinéraires de carrières permettent de concevoir et de mettre en œuvre des parcours personnalisés pour les salariés. Une veille RH permet aussi, en terme de métiers, d’être anticipatif et proactif pour répondre au mieux aux besoins actuels et futurs de la banque, tout en tenant compte des compétences et des intérêts des collaborateurs.

La démarche est renforcée par la mise en place de dispositif de détection de talents et de constitution de vivier de compétence dans le but de préparer la relève d’une part et offrir des accélérateurs de carrière aux plus méritants d’autre part.

La gestion de carrière est une véritable opportunité pour les collaborateurs du GCAM puisqu’elle est accompagnée de la formation, de la promotion et de la mobilité.

Elle est aussi bénéfique pour la banque dans la mesure où son efficacité lui assure la pérennité, la performance et donc la croissance.

d. La politique de formation

La formation est un puissant levier de développement du Groupe Crédit Agricole du Maroc et de ses collaborateurs. Elle contribue activement au développement des compétences en adéquation avec la stratégie du Groupe.

La politique de la formation au GCAM vise :

La montée en compétences de l’ensemble des collaborateurs pour une meilleure professionnalisation ; La généralisation de la formation à tous les collaborateurs tous types de profils et de métiers confondus ; La régionalisation de la formation pour une meilleure proximité avec les collaborateurs du Réseau ; La diversification et l’adaptation des canaux de formation (présentiel – stage terrain-e.learning) ; Pour ce faire le GCAM a mis en place un dispositif de formation décliné en deux structures distinctes:

Direction Centrale de la formation :

La mission de cette Entité s’articule autour de 3 axes de formations :

Formations Internes : A la demande des Directions Métiers, cette entité organise des formations ponctuelles transverses (formations réglementaires, formations managériales, formations techniques, formation des formateurs ...) ;

Formations Externes : Il s’agit de participation des collaborateurs du GCAM à des séminaires inter-entreprises portant sur le Risk Management, Digitalisation de l’entreprise, Contrôle & Audit Interne… ;

Formations Diplômantes : Diverses formations diplômantes sont dispensées en faveur des collaborateurs du GCAM telles que l’Executive Master en Management Bancaire en partenariat avec l’UIR de Rabat, le Brevet Bancaire Métiers avec le CIFPB, le Master Executive Finance avec l’Université MedVI Polytechnique de Benguerir …

Crédit Agricole Du Maroc 124 | P a g e Académie du GCAM :

Déclinée en Direction Centrale des Ecoles Métiers, laquelle est structurée en :

Direction des Ecoles Métiers : Dispositif d’apprentissage permanent, itératif et transverse aux différents métiers de la Banque. Elle a pour objet de former aux compétences métiers dans le cadre d’écoles telles que l’Ecole des Managers, l’Ecole des Engagements, l’Ecole Compliance, l’Ecole Digitale… ;

Direction de l’Intégration et du Tutorat : cette Direction a pour mission de veiller à la bonne intégration des Nouvelles Recrues à travers l’organisation des JICAM (Journées d’Intégration des Nouvelles Recrues) et de l’Ecole Tutorale qui consiste en une formation en présentiel alternée par des stages pratiques sur le terrain pour les nouvelles recrues.

En terme de gouvernance le dispositif de la formation dispose de notes et de procédures régissant son organisation/gestion et d’un plan de formation dont l’élaboration est toujours en adéquation avec la stratégie du Groupe.

Ce plan définit les formations par thématique, la population cible à former, le nombre de Jours /Formation et le nombre de Jours/Homme /Formation.

Pour l’exercice 2019 à titre d’exemple, le Dispositif de la formation avec ses deux composantes a totalisé :

Effectif formé : 5 308

Jours/Formation : 1 142

Jours/Hommes/Formations : 13 547

e. Egalité hommes/femmes

Acteur engagé au quotidien en faveur de l’égalité femmes-hommes, le Crédit Agricole du Maroc lutte contre les stéréotypes et déploie de nombreux dispositifs visant à promouvoir l’égalité au sein du Groupe et à combattre les disparités.

La stratégie au sein de la banque consiste à fixer des objectifs sur la représentation des femmes dans les populations clés. Par ailleurs, le Groupe souhaite ne faire aucune « concession » sur les compétences et réalise un suivi précis pour éviter les décisions biaisées par les préjugés.

En effet, Les femmes représentent aujourd’hui plus de 45% des effectifs totaux de la banque. Cette proportion est en amélioration depuis 2016 où les femmes représentaient moins de 43%.

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