PLACE DANS LA PHARMACOVIGILANCE INTERNATIONALE

A perspectiva da segmentação também nas atividades de inovação encontra respaldo, entre outros tantos exemplos possíveis, em alguns trabalhos (CALABRESE, 1999 e 2000; KAMATH & LIKER, 1994; LAMMING, 1993; WOMACK, JONES & ROOS, 1992; CLARK & FUJIMOTO, 1992) que demonstram ter ocorrido, paralelamente ao processo de desverticalização produtiva das grandes montadoras, um progressivo aumento da desverticalização também nos processos de inovação entre a montadora e seus fornecedores.

Torna-se crítico, assim, o papel de certas empresas nos processos de P&D e de co- design, como parece ocorrer no caso de uma empresa coordenadora sistemista. No âmbito do setor automobilístico, tal competência pode proporcionar à montadora, entre outros resultados, uma maior flexibilidade nas suas operações, o que é fundamental em um ambiente competitivo e caracterizado por tempos de concepção, desenvolvimento e lançamento cada vez menores (time to market), bem como pela substituição programada de modelos e linhas a cada quatro ou cinco anos.

Há portanto, como conseqüência de todo esse processo, maior clareza por parte da montadora quanto ao tipo de suporte (direto ou indireto) que deve ser oferecido aos fornecedores, na tentativa de edificar uma organização menos orientada exclusivamente ao produto e mais orientada para o mercado e para a concorrência.

Como suporte direto às atividades inovativas do fornecedor, tem-se um conjunto de processos que podem ir desde a formação de pessoal técnico na sede da empresa cliente e de visitas permanentes de técnicos às instalações das empresas fornecedoras até o

destacamento de grupos específicos de trabalho e ajuda técnica e financeira para os novos investimentos a serem realizados pela parte contratada. Como suporte indireto aos processos de inovação, as empresas clientes podem oferecer sugestões para a adoção de novas tecnologias, para a redução de custos do fornecedor e também para mudanças que visem à melhoria da qualidade e da coordenação logística da empresa fornecedora.

Maior intensidade em um ou outro tipo de suporte (direto ou indireto) aos processos de inovação parece variar em função da capacidade tecnológica do fornecedor e de quão críticos se revelam os inputs da transação frente ao conjunto de competências centrais da empresa cliente. Assim, quanto mais intenso o envolvimento entre montadora e fornecedor, e quanto mais estratégico tal vínculo, tanto maior será a probabilidade de ocorrerem suportes diretos por parte da contratante. Igualmente, quanto menos críticos os inputs e menos estratégica a vinculação entre fornecedor e cliente, tanto mais o suporte oferecido às atividades inovativas tenderá a ser indireto.

KAMATH & LIKER (1994) parecem confirmar o fato de que não existem posições rígidas nesse sentido e que, via de regra, os fornecedores tendem a desempenhar papéis diferentes para clientes diversos. Na pesquisa que conduziram com montadoras americanas, européias e japonesas, os pesquisadores observaram que estas delegavam a seus fornecedores de primeiro vínculo diferentes papéis e diversos níveis de responsabilidade no desenvolvimento de novos produtos. A segmentação de fornecedores revela, dessa forma, um princípio fundamental também para a gestão dos processos inovativos: o de que diferentes posturas podem ser possíveis entre montadora e fornecedores, em um relacionamento mais estratégico e de longo prazo. A definição quanto aos termos e características do relacionamento é fundamental, uma vez que erros nessa escolha podem ter como resultado algo indesejável: um relacionamento de longo prazo incapaz de oferecer uma verdadeira vantagem competitiva às duas partes.

A necessidade de impulsionar uma estrutura de coordenação interorganizacional mais eficiente entre montadora e fornecedores vem determinada, entre outros elementos, por características afins ao relacionamento, ao objeto da transação e à capacidade tecnológica dos atores. Dentre esses elementos, destacam-se: a intensidade e a

complexidade dos fluxos de informação e de recursos entre os agentes econômicos; a natureza do objeto da transação; o nível de investimentos em ativos; a capacidade tecnológica do fornecedor e sua influência nas especificações do design do produto da empresa cliente; o nível de complementaridade dos recursos e de competências entre as empresas; o momento de envolvimento do fornecedor no processo de suprimento e a responsabilidade pelo design, entre outros fatores. (KAMATH & LIKER, 1994; CLARK & FUJIMOTO, 1992; EBERS, 1997; LORENZONI & LIPPARINI, 1999; SOBRERO, 1996; VALENTINI, 1999; BRONZO, 1999). No QUADRO 1, a seguir, estão identificadas algumas dessas variáveis em sua interface com os processos de P&D e com as formas de segmentação nos processos inovativos:

QUADRO 1 Formas de segmentação e papel do fornecedor nos processos de desenvolvimento do produto

Parceria

estratégica Parceria Quase mercado Mercado

Responsabilidade pelo

design Fornecedor fornecedor

co-design (fornecedor- cliente); cliente cliente Complexidade do produto Sistema sub-sistemas; montagens complexas sub-sistemas; montagens simples partes simples Provisão de especificação conceito do produto especificações críticas especificações detalhadas completo design Estágio de envolvimento do fornecedor antecipado antecipado após o conceito de produto e fase de protótipo os protótipo Responsabilidade pelo

teste de componentes superior superior moderada menor

Capacidade tecnológica

do fornecedor autônomo alta mediana baixa

A segmentação dos processos de outsourcing (incluindo-se aqui a preocupação da empresa cliente com a segmentação de seus fornecedores nos processos de inovação) aproxima-se dos esforços (desta vez realizados por empresas que se encontram na posição de fornecedoras) em prol de serem dinamizados processos específicos para a gestão de clientes. Esse é o conteúdo da última subseção do capítulo, a seguir. O objetivo é indicar que, tomadas em conjunto, uma e outra direções da segmentação (de fornecedores e de clientes) poderão contribuir para alcançar objetivos de maior integração e cooperação no interior da cadeia ampliada de valor. Desse processo conjunto de segmentação poderão surgir as condições fundamentais para a sustentação de formas mais avançadas de relacionamento, como as práticas de co-design e co-

makership.