La phase préparatoire

La phase préparatoire d’un projet est une étape cruciale car c’est la première étape qui permet réellement de prendre conscience du projet et d’en cerner concrètement les enjeux. Il s’agit d’étudier l’objet ou le but du projet afin de s’assurer que sa mise en œuvre est bien pertinente et, surtout, est en adéquation avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. Cette phase préparatoire se conclut généralement par l’élaboration de documents formalisant le projet et en fixant les conditions d’organisation ainsi que le déroulement des différentes étapes. Cette étape doit permettre de répondre à cinq (5) questions fondamentales :

- Quelle est la véritable raison d’être du système proposé et sa plus-value par

rapport à l’existant ?

- Qui est le destinataire ou le bénéficiaire final du système d’aide à la décision à

bâtir ?

- De quels acteurs de l’entreprise a-t-on besoin pour bâtir ce système ?

- Quand et comment ces acteurs interviendront-ils dans la conception et l’utilisation du système ?

- De quelles ressources (matériels, logiciels, infrastructures, finances) a-t-on besoin pour bâtir le système ?

A la suite de [Ducreau, 2004], nous pensons que la phase préparatoire de la conception d’un système d’informations stratégiques est une étape primordiale car elle permet de faire le point sur la faisabilité du projet ; et surtout, elle permet de dresser un bilan complet des ressources nécessaires à la réalisation du projet tout en permettant d’étudier la possibilité d’acquérir ces ressources indispensables si elles ne sont pas immédiatement disponibles.

Cette étape permet, classiquement, de produire différents documents utiles à la suite des opérations, à savoir une étude d’opportunité, une étude de faisabilité ainsi qu’une ébauche du cahier des charges. Ici, nous insisterons en particulier sur l’étude d’opportunité et l’étude de faisabilité qui nous paraissent être des étapes incontournables et décisives dans la poursuite d’un tel projet.

de communication ; le cadrage qui définit un espace d’objectifs, de solutions et de moyens ; le design qui modélise la solution et valide sa cohérence systémique ; la construction qui réalise un prototypage actif (validation permanente) ; et la finalisation qui est un contrôle final de qualité en site pilote. Source : www.rad.fr

a. L’étude d’opportunité

Il s’agit d’effectuer une étude globale du projet et de voir si le concept, le système d’informations stratégiques proposé, est économiquement viable et souhaitable. Il faut définir précisément le contexte du projet, le périmètre concerné et le projet en lui-même. En définissant précisément les utilisateurs finals du système d’informations et en les associant en amont de la conception du projet, on s’assure ainsi que les besoins correspondent bien aux attentes de l’ensemble des utilisateurs concernés ; et on valide par la même occasion la demande des utilisateurs finals du système d’informations stratégiques par rapport aux objectifs généraux voire stratégiques de l’entreprise.

b. L’étude de faisabilité

Le principal objectif de l’étude de faisabilité est d’analyser la faisabilité du projet du point de vue économique, organisationnel et technique. Cette étude de faisabilité comporte tout d’abord une estimation globale des besoins, ce qui permet d’obtenir une première estimation approximative des coûts d’investissement et des coûts de fonctionnement du projet, ainsi que des délais réalisation et d’un éventuel retour sur investissement. Ensuite, l’étude de faisabilité conduit à envisager différents scénarii pour le projet ; l’étude de chaque scénario permet de dresser un bilan prévisionnel du projet et de répertorier les différents risques auxquels est exposé le projet envisagé.

Comme nous venons de le voir, la phase préparatoire de la conception/réalisation du système d’informations stratégiques permet de décider de l’abandon ou de la poursuite du projet ; et dans ce dernier cas, de passer à l’étape consacrée à l’élaboration du cahier des charges et au recensement des besoins en information décisionnels.

4.3.2.2 L’élaboration du cahier des charges et le recensement des besoins en

information décisionnels

La phase préparatoire a permis non seulement d’étudier la faisabilité et l’opportunité du projet, mais aussi de définir les cibles et d’estimer les besoins et les coûts. La seconde phase que nous abordons ici doit permettre, quant à elle, de recenser de façon exhaustive les besoins en information décisionnels auxquels devra répondre le système d’informations stratégiques à concevoir.

D’abord, il faut noter qu’il existe dans la littérature peu de travaux de recherche sur l’expression et la formulation des besoins en information décisionnels. Néanmoins, nous pouvons citer les travaux de Maryse Sallès sur la captation des besoins en intelligence économique [Sallès, 2003], ceux de Najoua Bouaka de l’équipe SITE du LORIA sur l’explicitation d’un problème décisionnel [Bouaka, 2004] ainsi que les travaux d’Aurélia Ducreau [Ducreau, 2004] et d’Odile Thiery [Thiery & alii, 2004] que nous adaptons ici au secteur bancaire à travers la méthodologie proposée.

L’objectif de cette seconde étape de la démarche est double : il s’agit d’abord d’identifier et de recenser un maximum de besoins en information décisionnels pour pouvoir ensuite délimiter et retenir ceux qui seront directement concernés par le système décisionnel à concevoir. Et, pour mener à bien cette phase, il nous parait indispensable de bien

cas, ainsi que les problématiques majeures dudit domaine et des métiers concernés. De plus, les interviews d’experts du domaine ainsi que des futurs utilisateurs finals du système d’informations stratégiques restent incontournables.

A la suite d’Aurélia Ducreau [Ducreau, 2004], il nous parait intéressant d’introduire dans notre démarche de conception d’un système d’informations stratégiques bancaire un nouveau document qu’est l’arborescence des besoins en information décisionnels. Ce document, qui vient en complément des habituels et classiques questionnaires, doit permettre une meilleure structuration des besoins des utilisateurs finals du système décisionnel et de faciliter ainsi l’élaboration du cahier de charges fonctionnel. Nous présentons un exemple d’arborescence des besoins en information décisionnels relevant du domaine bancaire dans le paragraphe « 4.4.1.2 Les besoins en information décisionnels et le cahier des charges ».

a. Le cahier des charges fonctionnel

La rédaction du cahier de charges fonctionnel est réalisée lorsque les besoins en information sont clairement identifiés, répertoriés et structurés. Généralement, le cahier de charges fonctionnel est rédigé par la maîtrise d’ouvrage du projet qui exprime, au travers de ce document, ses besoins pour le projet. Et les besoins de la maitrise d’ouvrage sont exprimés sous formes de fonctions que le système à concevoir devra accomplir pour le futur utilisateur final, ou bien que ce dernier aura à accomplir. L’AFNOR⁹⁶ définit

précisément le cahier des charges fonctionnel comme étant un « document par lequel le

demandeur exprime son besoin (ou celui qu'il est chargé de traduire) en terme de fonctions de services et de contraintes. Pour chacune d'elles sont définis des critères d'appréciation et leurs niveaux. Chacun de ces niveaux doit être assorti d'une flexibilité ». Le cahier des charges fonctionnel, référence du besoin fonctionnel, doit regrouper tous les éléments relatifs aux besoins perçus. Il est rédigé indépendamment des concepts de solutions envisageables afin de laisser toute latitude au choix des solutions de conception possibles. Elaboré par la maitrise d’ouvrage, le cahier des charges fonctionnel doit recenser les besoins exacts des utilisateurs, formulés au travers d’interviews, de questionnaires ou de groupes de travail. Aboutissement des travaux d’analyse de la valeur et d’analyse fonctionnelle traduisant la démarche d’expression du besoin de l’utilisateur, le cahier des charges fonctionnel est élaboré, généralement, en six (6) étapes :

- Orienter l’étude, du général au particulier.

- Rechercher l’information.

- Traduire le besoin en fonctions.

- Formaliser les travaux.

- Contrôler le cahier des charges fonctionnel par rapport au besoin exprimé.

- Valider le cahier des charges fonctionnel.

96 AFNOR : l’Association Française de NORmalisation est chargée d’une mission d’intérêt général pour organiser et participer à l’élaboration de normes françaises, européennes ou internationales. Source : www.afnor.org

Dans le cadre de notre étude, concernant le projet de conception d’un système d’informations stratégiques bancaire, l’élaboration du cahier des charges fonctionnel sera largement facilitée par l’arborescence des besoins en informations décisionnels qui, à la suite d’une sélection adéquate des besoins en informations décisionnels retenus, sera à la base d’une analyse fonctionnelle poussée. De plus, le tableau des requêtes décisionnelles qui traduit de manière simple les besoins en fonctions facilitera également la réalisation de ce cahier des charges fonctionnel.

b. L’arborescence des besoins en information décisionnels

[Ducreau, 2004] précise que l’arborescence des besoins en information décisionnels est le document de référence dans lequel les dits besoins en information décisionnels sont recensés de manière exhaustive. Et, la méthode de construction de ce document permet d’aboutir à une synthèse des besoins exprimés et recensés.

La construction de cette arborescence commence avec la définition des différentes missions « métiers » des décideurs auxquels s’adresse le système d’informations stratégiques en construction. Puis, chacune de ces missions est détaillée et découpée en plusieurs sous-missions.

L’élaboration de cette arborescence des besoins en informations décisionnels permet de faire la synthèse des différents besoins des utilisateurs finals du système décisionnel à concevoir. Et, ce document pose les fondements mêmes d’un système d’informations stratégiques qui est en adéquation avec les besoins métiers des utilisateurs finals du système, car il est conçu à partir des missions spécifiques de chaque métier.

Enfin, le choix des besoins en informations décisionnels effectué ici permet de définir les indicateurs de pilotage correspondants.

c. Définition des indicateurs de pilotage

Cette étape de la démarche proposée a pour but de faire correspondre aux besoins en informations décisionnels, définis et retenus précédemment, des agrégats et/ou des indicateurs qui sont des éléments incontournables d’un système d’informations stratégiques. Et par conséquent, pour mener à bien cette étape, le recours aux techniques de l’intelligence économique est fortement recommandé.

En effet, aussi bien dans l’étape précédente de recensement et d’analyse des besoins en informations décisionnels que dans celle actuelle, le rôle du concepteur du système d’informations stratégiques s’apparente au rôle du veilleur dans une démarche d’intelligence économique. Rappelons que nous avons retenu, pour notre recherche, la démarche d’intelligence économique proposée par l’équipe SITE du LORIA (cf.

Paragraphe 4.1 L’Intelligence économique selon l’équipe SITE : Modélisation de

l’utilisateur-acteur et conception d’entrepôt de données). Dans ce contexte, A. David et O. Thiery [David & Thiery, 2001] précisent que « le veilleur est celui qui se spécialise dans la méthodologie de collecte et d’analyse de l’information. Son objectif est d’obtenir des indicateurs ou des informations à valeur ajoutée sur lesquels s’appuieront les décideurs », et résument également ce rôle du veilleur en cinq étapes suivantes :

1- Traduire le problème décisionnel en termes d’attributs et d’indicateurs sur les informations à utiliser.

2- Identifier les sources pertinentes d’informations. 3- Collecter les informations pertinentes.

4- Calculer les indicateurs, ce qui peut nécessiter des prétraitements des

informations collectées telle que la transformation de format.

5- Présenter les indicateurs sous une forme facilement compréhensible par le

décideur.

Ainsi donc, après avoir répertorié les problèmes à résoudre exprimés par le décideur au cours de l’étape de recensement des besoins en informations décisionnels, le veilleur (qui se trouve être ici le concepteur du système d’informations stratégiques) doit traduire ces problèmes en termes d’attributs des informations à collecter ; lesquelles informations seront nécessaires pour le calcul des indicateurs. Ensuite, le veilleur doit alors identifier les sources pertinentes d’informations et utiliser son expertise pour trier efficacement ces sources, et ne retenir parmi elles que les informations réellement pertinentes et rejeter toutes les informations non pertinentes.

Il faut remarquer que la démarche de conception d’un système d’informations stratégiques que nous proposons ici présente de fortes similitudes avec le processus d’intelligence économique du point de vue du veilleur que développent A. David et O. Thiery [David & Thiery, 2001]. En effet, la première étape de ce processus s’apparente directement à notre étape de recensement des besoins en informations décisionnels. Les étapes 2, 3 et 4 correspondent à nos étapes consacrées à la conception et à l’implantation de l’entrepôt de données, tandis que la dernière étape de la démarche s’apparente à notre phase de restitution des données, phase développée ci-après.

Pour le veilleur, il importe donc non seulement de connaitre et maîtriser les informations issues de l’environnement global, mais aussi de connaitre les enjeux du décideur, afin d’élaborer des indicateurs pertinents. A ce stade de notre démarche, il s’agit de définir et de sélectionner, parmi les besoins en informations décisionnels recensés et retenus ainsi que parmi certains indicateurs élaborés, les indicateurs pertinents au regard du pilotage de l’organisation. C’est-à-dire pour un objectif de gestion optimale du risque de crédit au sein des banques, dans le cadre de notre recherche.

Rappelons que, selon l’AFNOR, un indicateur se définit comme étant « une information

choisie, associée à un critère, destinée à en observer les évolutions à intervalles réguliers » et dont le rôle est de présenter un résultat au travers de la représentation visuelle d’une donnée décrivant une situation d’un point de vue quantitatif. On distingue généralement deux (2) types d’indicateurs : les indicateurs de résultat et les indicateurs de moyens. Ces derniers, positionnés sur les actions qui contribuent à atteindre l’objectif, permettent d’agir par anticipation ; tandis que les indicateurs de résultat sont directement positionnés sur l’objectif et permettent de savoir si la cible est atteinte ou non.

d. Tableau des requêtes décisionnelles

Selon [Ducreau, 2004], la finalité de ce tableau des requêtes décisionnelles est d’organiser les fonctionnalités d’une application de restitution (familles de fonctionnalités liées sémantiquement) et de traduire le besoin en fonctions (Analyse fonctionnelle).

Et son principe est de structurer les besoins en informations décisionnels selon les informations qu’ils mettent en jeu ainsi que les objectifs du système décisionnel de pilotage, en permettant de réaliser l’état des lieux de l’organisation, d’évaluer l’équilibre entre besoins et ressources en compétences, et d’analyser les éventuelles actions à entreprendre pour optimiser les compétences.

Dans le cadre de notre proposition de démarche de conception d’un système d’informations stratégiques, nous ne retiendrons pas cette étape intermédiaire qui nous semble très identique à la phase de recensement des besoins en informations décisionnels.

A la fin de cette phase d’élaboration du cahier des charges et du recensement des besoins en informations décisionnels, tous les fondements du projet sont connus et définis du point de vue fonctionnel. Désormais, il faudra définir l’architecture technique du système d’informations stratégiques à concevoir, en tenant compte des aspects fonctionnels évoqués ci-dessus.