Décision et capacité cognitive

[Onifade, Thiery & Duffing, 2010] définissent l’instinct, les croyances conscientes, les croyances subconscientes, les valeurs et l’intuition comme les éléments majeurs qui déterminent les différents modes de prise de décision. Ce sont donc les différentes composantes de la prise de décision.

Les décisions fondées sur des croyances conscientes : le subconscient ne permettant pas de prendre des décisions de façon rationnelle, il devient nécessaire de passer à un mode de prise de décision conscient. Ceci suppose une pause séparant la fabrication de sens et la prise de décision. Cette période permet la réflexion, la reconsidération d’idées, la mise en œuvre d’un processus logique et réfléchi, dans le but de comprendre le « travail » en cours.

Dans ce mode, la pensée précède la décision et du temps est accordé à la discussion avant la décision finale. Il existe cependant une similarité entre la décision fondée sur des croyances conscientes et subconscientes : toutes deux reposent sur des informations issues d’expériences passées (ce qui est supposé être su) afin de traiter les problèmes futurs.

Les décisions fondées sur des valeurs : il s’agit ici de décision consciente, marquée cependant d’un certain attachement émotionnel qui peut entraver le processus de décision. La principale question soulevée par ce type de décision est : « cette décision est-elle rationnest-elle et correspond-est-elle à nos valeurs ? ». La réponse à cette question peut conduire à reconsidérer le problème ou à prendre effectivement la décision. En effet, une décision contraire aux valeurs d’une organisation manquera d’intégrité ; de même qu’une décision contraire aux valeurs personnelles manquera d’authenticité. Dans ces deux cas, on notera l’absence de cohésion.

La décision fondée sur les valeurs permet de prendre des décisions concernant une «mission » déjà établie et s’oppose en cela à la décision fondée sur des croyances conscientes, en ce sens que la construction de sens est moins importante. [Jung, 2004] affirme que la décision fondée sur les valeurs permet aux valeurs de guider le comportement du décideur, mais pas ses croyances. Les valeurs, supposées universelles, transcendent tous les contextes, tandis que les croyances sont locales et contextuelles.

Les décisions fondées sur l’intuition : elles sont décrites au travers de caractéristiques particulières. La collecte et le traitement des données sont effectués normalement, mais l’étape de jugement est absente : il n’y a pas de réflexion approfondie, consciente ou subconsciente ; le raisonnement et les croyances n’interviennent pas ; l’esprit se plonge dans un inconscient collectif et des pensées émergent, reflétant les savoirs, la sagesse, le bien commun, des valeurs profondément ancrées, qui s’inscrivent dans le long terme. Nous notons donc la différence fondamentale qui existe entre les décisions analytiques, c’est-à-dire qui s’intéressent aux détails, et les décisions intuitives qui s’intéressent aux motifs.

Par conséquent, à la suite de [Barette, 2006], nous pouvons considérer l’instinct, les croyances conscientes ou subconscientes, les valeurs et l’intuition comme les principaux déterminants du mode de prise de décision.

Dans le domaine bancaire, par exemple, la décision d’octroi d’un crédit est prise, non seulement en fonction des éléments objectifs dont dispose le décisionnaire, mais aussi en fonction d’autres éléments plus subjectifs, tels que son intuition personnelle ou bien de sa sensibilité au risque, voire sa perception de tel ou tel client.

Par ailleurs, [Hunt & alii, 1989] ont identifié plusieurs concepts liés au modèle de décision, dont les relations sont résumées dans la Figure 6 : le modèle de la décision de [Hunt & alii, 1989] ci-dessous.

FIGURE 6: LE MODELE DE LA DECISION DE [HUNT & ALII,1989]

Dans cette figure, le décideur (DM) est perçu comme une personne stable, avec, notamment, des croyances, des prédispositions, des compétences et une expérience qui décrivent sa personnalité.

La tâche de décision proprement dite (DT) mérite une attention particulière car elle s’inscrit avant tout dans une situation de décision (DS), elle-même associée à des facteurs contextuels, conceptuels et circonstanciels. La tâche de décision repose donc sur un processus de décision (DP) qui conduit à un résultat de décision (DO).

Ce schéma sert notamment à mettre en évidence les relations existant entre les caractéristiques du décideur (DM) et celles du processus de décision (DP), étant donnée une tâche de décision (DT) mal définie.

En appliquant le modèle ci-dessus à notre problématique, le décideur sera le conseiller clientèle de la banque ou un de ses supérieurs hiérarchiques, suivant les pouvoirs délégués ; la situation de décision étant de statuer sur un octroi de crédit, avec un processus de décision fondé sur un « scoring » pour un client particulier ou bien une analyse du dossier de crédit pour une demande de crédit professionnel. Cela permet de

Décideur (DM) Situation de Décision (DS) Tâche de Décision Processus de Décision (DP) Résultat de la Décision (DO)

mettre en évidence l’influence des caractéristiques du décideur et du processus de décision sur le résultat de la décision dans le cas d’une demande de crédit bancaire.

Par ailleurs, il existe des études consacrées à l’impact des capacités cognitives sur la prise de décision managériale [Robey, 1981].

D’autres études, comme [McKenny & Keen, 1974], ont porté sur les dimensions relatives à la collecte de l’information et à son évaluation. Ce sont principalement les caractéristiques des décideurs qui sont étudiés : certains sont plus analytiques (collecte, analyse de sensibilité), tandis que d’autres sont plus intuitifs (filtrage de données).

De ce qui précède, nous pouvons mieux cerner les traits cognitifs des acteurs de la décision et comprendre ceux-ci sont utilisés dans le processus de résolution du problème décisionnel.

Il nous faut désormais replacer le processus de décision dans un contexte d’intelligence économique.