Performance organisationnelle

Afin de trouver une définition au concept de la performance organisationnelle, Carton et Hofer (2006) partent de l’idée qu’une organisation est l'association volontaire d'actifs productifs, tels que les ressources humaines, les ressources matérielles et le capital, dans le

Efficience allocative Efficacité

Efficience technique

Ressources monétaires et non-

monétaires

Input Output Résultat

exp. cadre réglementaire et compétitif, contexte socio-économique, le climat, le développement économique, le fonctionnement de l'administration publique

Facteurs de l'environnement

83 but d'atteindre un objectif commun. Comme ces actifs peuvent être utilisés dans différentes organisations, alors leurs propriétaires n’accepteront de les garder dans une organisation donnée qu’à la condition qu'ils soient satisfaits de la valeur qu'ils reçoivent en contrepartie de ces actifs par rapport à d'autres utilisations. Les auteurs concluent ainsi que l'essence même de la performance est la création de valeur. Les actifs productifs continueront à être mis à la disposition de l'organisation tant que la valeur créée par leur utilisation est égal ou supérieur à la valeur attendue par ceux qui les apportent. Par conséquent, la création de valeur, telle qu’elle est définie par les fournisseurs de ressources, est le critère de performance essentielle pour toute organisation.

La définition de la performance organisationnelle comme création de valeur pose certains problèmes. Les auteurs les résument en quatre points :

 Premièrement, la création de valeur dépend des situations. La valeur peut être tangible ou intangible, comme elle peut être opérationnelle ou financière. Les entreprises cotées en bourse considèrent la création de valeur pour les actionnaires comme leur objectif principal. Pour les autres entreprises privées, la création de valeur peut être une combinaison d’objectifs financiers et non financiers32

à la fois.  Deuxièmement, une organisation peut réaliser des performances sur plusieurs dimensions. La performance est donc multidimensionnelle. Il se peut donc que la réalisation d’une performance positive sur une dimension peut engendrer une performance négative sur une autre dimension. Par exemple, supposons que la performance d’une entreprise peut être mesurée par l’accumulation des ressources et par la rentabilité. Alors, l’augmentation des ressources sous la forme de capitaux propres peut entraîner une baisse du ratio de la rentabilité financière. Ainsi, la société a réalisé une performance positive sur une dimension, l'accumulation des ressources, et une performance négative sur l’autre dimension, la rentabilité.

32_{Par exemple, les dirigeants qui sont aussi propriétaires de leur entreprise peuvent tirer de son exploitation,}

en plus des bénéfices financiers, des bénéfices non financiers. Ces bénéfices peuvent inclure le style de vie ou le prestige lié au poste occupé dans l’entreprise, à la nature de l’activité, aux interactions sociales (comme dans le cas d’un propriétaire d’une entreprise sous-performante qui continue à l’exploiter juste pour avoir un endroit où aller et pour se sentir utile) et à l'ego. Les bénéfices non financiers peuvent aussi être sous forme de la satisfaction tirée de l’aide apportée à son entourage comme l’emploi garanti aux membres de la famille, aux amis, les gestes de bienfaisance à la communauté, etc. (Carton et Hofer2006).

84  Troisièmement, l’interprétation de la performance dépend de la perception de l'observateur. Chaque partie prenante33 d’une organisation, en fonction de ses objectifs, a une vision différente de ce qui est la performance organisationnelle. Par exemples, les créanciers peuvent percevoir la création de la valeur comme étant la capacité de l'organisation à générer des cash-flows positifs et à préserver la valeur des actifs. Inversement, les actionnaires peuvent percevoir la création de la valeur comme la capacité de l'entreprise à créer des opportunités futures, même si les cash-flows et la valeur des actifs baissent à court terme.

 Quatrièmement, le temps joue un rôle dans la création de la valeur. En effet, les opportunités à la disposition d’une entreprise aujourd’hui, et qui seront réalisées dans le futur, sont incorporées dans la valeur présente sur la base des hypothèses individuelles concernant le futur. Ces hypothèses varient selon la perception de chaque observateur. Ainsi, la perception de la valeur actuelle est influencée par les hypothèses sur la performance future. La mesure de la performance devrait donc capturer non seulement la création de valeur réalisée, mais également la valeur des opportunités créées durant la période considérée.

Nous retrouvons dans cette définition de la performance organisationnelle, telle qu’elle est donnée par Carton et Hofer (2006), cet aspect multidimensionnel, qui dépend des situations et du point de vue et de la perception de l’observateur, les aspects, déjà mentionnés, qui caractérisent toute définition de la performance. Il faut noter ici que la définition de la performance donnée par les auteurs est valable pour une entreprise à but lucratif. Elle est définie comme étant la performance-résultat et elle tient compte du point de vue des actionnaires.

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La théorie des parties prenantes est formalisée par Freeman (1984) dans son livre "Strategic Management : A Stakeholder Approach". Selon Pesqueux (2002), les parties prenantes sont classées en deux groupes : les parties prenantes contractuelles et les parties prenantes «diffuses». La première classe des parties prenantes concerne l’ensemble des acteurs qui sont en relation directe et déterminée contractuellement avec l’entreprise. Les actionnaires, les salariés, les clients et les fournisseurs font parties de cette classe. La deuxième classe est composée de l’ensemble des acteurs qui sont situés autour de l’entreprise et envers lesquels l’action de cette entreprise se trouve impacter mais sans pour autant qu’elle soit liée avec eux par une forme de contrat. Cette classe est représentée, à titre d’exemple, par les ONG, les collectivités locales, les organismes publics, etc.

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