Créateurs, vous avez maintenant en main tous les éléments pour bâtir votre « stratégie ».
Avant de faire le saut et de développer votre projet, il vous reste deux tâches à accomplir : vous procurer les atouts dont vous ne disposez pas actuellement, et revoir vos objectifs et vos motivations.
Si, par exemple, votre réussite future est conditionnée par la localisation de votre magasin ou de votre usine, si votre futur chantier naval a peu de chances de bien démarrer tant que vous n’aurez pas trois bateaux en commande, si votre avenir repose sur la décision d’un inventeur de vous céder un brevet, alors différez votre décision de créer jusqu’à ce que vous ayez trouvé le bon emplacement, obtenu les trois commandes ou signé le contrat d’achat du brevet. Si vous partiez trop tôt, vous pourriez être obligé d’accepter des solutions de com-promis dommageables pour votre avenir.
Le moment est venu de reprendre en compte les objectifs que vous souhaitez atteindre, notamment vos objectifs de rentabilité, croissance, part de marché ou notoriété et de vous assurer que le créneau choisi vous permettra de satisfaire ces objectifs. Certains créateurs, totalement immergés dans l’analyse de leur projet, fi nissent en effet par oublier les buts qu’ils poursuivent et prennent la décision de créer, alors même que le projet fi nalement retenu diffère suffi samment du projet initial pour qu’on puisse s’interroger sur la possibilité qu’il offre de satisfaire leurs motivations.
Les analyses qui viennent d’être développées sont-elles l’apanage de ceux qui vou-draient lancer un nouveau produit, un nouveau service ou de ceux qui souhaiteraient créer une entreprise susceptible de grandir rapidement ? Certainement pas, on peut au contraire affi rmer qu’une réfl exion systématique sur les facteurs clés de réussite et sur les atouts du créateur aura un impact d’autant plus grand que le projet considéré est simple et l’affaire petite. Les futurs artisans ou petits commerçants devraient donc s’engager dans une telle réfl exion, au même titre que le créateur d’une start-up ou l’inventeur qui voudrait lui-même exploiter son idée. Dans ce dernier cas toutefois, quelques précautions supplémentaires devront être prises, surtout s’il s’agit d’une innovation technologique (voir fi gures 2.3 et 2.4).
FIGURE 2.3 La mise en œuvre d’une stratégie
Mise en œuvre de la stratégie
choisie Actions
à entreprendre pour éliminer les faiblesses et tirer le maximum des atouts
Politique – de produit – de marché – de distribution – de prix – de promotion – d’investissement – de financement – de personnel Décision
de mise en œuvre
FIGURE 2.4 L’itinéraire stratégique du créateur
Facteurs clésde réussiteÉvolution prévisible des facteurs clés Abandon Mise en œuvre du projet voirfigure 2.3.
décision
Possibilité de maîtriser les facteurs clés non contrôlés directement par le créateur? Reprise en compte des objectifs et motivations du créateur –rentabilité –croissance –notoriété –taux de risque
accepté • • •
Autres facteurs clés Atouts et faiblessesface à l’évolution prévisibleAtouts et faiblesses actuels Atouts et faiblesses du créateurCaractéristiques du produit ou du serviceAutres facteurs clés –marketing –gestion –emplacement • • •
Caractéristiques idéales du produit ou du service
L ’
Beaucoup trop d’artisans ou de commerçants pensent que, pour réussir, il suffi t de bien connaître un métier, de trouver un emplacement et de résoudre les problèmes fi nanciers du démarrage.
S’ils connaissent bien la plomberie, la cuisine ou le prêt-à-porter, si dans leur ville il existe pour eux de la place, s’ils trouvent un bon emplacement, s’ils possèdent en outre des atouts susceptibles d’attirer les clients et si les concurrents ne viennent pas perturber leurs plans, alors leurs résultats viendront justifi er leurs prévisions et ils justifi eront apparemment la nécessité de se lancer sans trop se poser de questions.
Malheureusement, les choses ne se passent pas toujours ainsi. Beaucoup de restaurants, dont les patrons sont de bons cuisiniers, végètent et leurs propriétaires ne se rendent pas compte que leur revenu réel est inférieur au SMIC. Beaucoup de petits commerçants « man-gent » leur capital sans même s’en apercevoir et des plombiers doivent eux-mêmes « tirer le diable par la queue », alors qu’ils auraient pu vivre correctement si, au lieu de proposer sim-plement leurs services, ils s’étaient préoccupés de répondre aux besoins de leurs clients.
Un patron doit « faire le nécessaire ». Il n’a donc pas le droit de mettre en danger sa réussite ni la sécurité matérielle de ceux qui l’entourent, faute d’avoir fourni un effort de réfl exion suffi sant avant de créer son affaire. Un tel effort n’a d’ailleurs rien d’extraordinaire.
Il n’exige aucune connaissance en management, simplement un peu de bon sens pour adapter à chaque cas particulier les « recettes » proposées tout au long des développements précé-dents. Essayons d’appliquer ces recettes au dernier cas cité, celui d’un artisan plombier et de la création d’une parfumerie dispensant des soins de beauté.
Pour identifi er les facteurs clés de succès dans leur domaine d’activité, les deux créateurs pourraient, chacun pour leur cas, se poser les questions qui suivent.