Il se pourrait que les personnes qui vous fourniront des informations sur les facteurs clés de réussite puissent également vous donner des informations valables sur le nombre de ceux qui achèteront votre produit ou votre service au prix auquel vous souhaitez le commercialiser.
En les interviewant vous éviterez donc une étude de marché nécessairement compliquée.
Ne vous contentez pas cependant d’informations globales. Essayez d’obtenir des renseigne-ments sur la courbe de vie de votre produit ou de votre service, sur l’évolution de la demande, des prix, des approvisionnements et sur le poids des distributeurs ou prescripteurs.
La courbe de vie du produit ou du service
Si votre produit ou votre service possède aujourd’hui un marché intéressant mais que demain il soit dépassé par suite d’une évolution des technologies ou des goûts, s’il existe des produits de substitution ou similaires moins chers, alors il peut être dangereux de fonder l’avenir d’une affaire sur un tel produit ou un tel service.
L’évolution de la demande, des approvisionnements, des prix
L’évolution de la demande, des approvisionnements et des prix est parfois diffi cile à anti-ciper car cette évolution peut résulter de multiples facteurs tels que l’état de la conjoncture économique nationale et internationale, la croissance démographique, la politique des pou-voirs publics dans le domaine monétaire, fi scal ou budgétaire, la situation politique ou le climat social.
Vous ne devez certes pas vous transformer en prévisionniste, mais il existe parfois de grandes tendances que vous pourrez reconnaître si vous savez écouter ceux que vous consultez.
Les intermédiaires
Dans certains domaines d’activité, le comportement des distributeurs ou prescripteurs pèsera fortement sur votre marché potentiel. Si, par exemple, vous décidez de fabriquer des chaussures, vous ne pourrez pas vous désintéresser de ceux qui les vendront car vous n’aurez pas la faculté de vous adresser directement au client fi nal, celui qui les portera. La décision d’achat d’un distributeur reposera en partie sur les goûts de sa clientèle mais aussi sur les délais et le mode de règlement que vous accorderez, sur les possibilités d’exclusivité ou sur les conseils en gestion que vous pourrez donner.
Si maintenant vous désirez distribuer un nouveau matériau de construction, vous ne pourrez pas négliger le rôle des prescripteurs que sont les architectes et les décorateurs.
La concurrence
Rien ne servirait de lancer un produit ou un service sur le marché s’il est déjà proposé par des concurrents puissants qui ne veulent pas de vous.
Vous devrez donc recueillir le maximum d’informations sur les plus importants de ces concurrents : leur part de marché, leur agressivité, leurs ressources, leurs prix, l’image de marque de leurs produits ou services, leur politique de fabrication, de distribution, de vente, de publicité et, si possible, leur politique d’investissement, de fi nancement et de personnel.
La stratégie de vos concurrents constitue une première contrainte dont il faut tenir compte. Il se peut toutefois que d’autres contraintes interviennent, ce sont celles que nous avons déjà évoquées en donnant quelques conseils sur le choix de votre créneau d’activité.
L’analyse des contraintes éventuelles
Faites très attention avant de pénétrer dans un secteur où pour démarrer il vous faudra investir beaucoup :
en immobilisations (terrains, constructions, matériels et outillages) ;
–
en stocks ;
–
en crédits accordés aux clients.
–
Méfi ez-vous encore plus des produits ou des services qu’il faudra modifi er continuel-lement pour qu’ils restent « dans la course ».
À moins de disposer de ressources importantes, fuyez les domaines d’activité où, pour vous implanter, vous devrez au préalable transformer vos clients, leurs goûts et leurs comportements.
FIGURE 2.2 Informations à recueillir par le créateur d’entreprise
1
2
5
6
3
Quels services pourrait-il rendre et quels besoins pourrait-il satisfaire ?
4
Quelles sont les personnes qui connaissent bien ces clients et qui pourraient me donner des informations sur leur comportement ?
de poursuivre l’analyse (Voir figure 2.4)
d’abandonner l’idée Informations à recueillir
Caractéristiques idéales du produit ou service Facteurs d’évolution
Autres facteurs clés de réussite Facteurs d’évolution Importance du marché potentiel
Courbe de vie du produit Évolution – de la demande
– des approvisionnements – des prix
Poids des intermédiaires Concurrence
Contraintes éventuelles
Importance des investissements en – immobilisations – stocks – crédits clients Rapidité de l’évolution technologique
Nécessité de modifier le comportement du client Ententes – entre concurrents
– entre clients et fabricants Législation
Quels types de clients pourrait-il intéresser ? Quelles sont
les caractéristiques de mon produit
ou service ?
Décision
Étudiez soigneusement les marchés sujets à des bouleversements (modifi cations de prix brutales, infl uence de la mode, fl uctuations saisonnières…).
Assurez-vous enfi n que votre activité n’est pas déjà protégée par des ententes entre pro-ducteurs, par des liens privilégiés entre fabricants et clients ou par des réglementations qui favoriseront les entreprises implantées de longue date.
Si, par exemple, vous souhaitez créer une affaire pour importer des jouets chinois, il serait prudent de vous assurer que vos fournisseurs potentiels disposent de licences d’exportation.
Toutes les informations que nous venons d’évoquer vous aideront à forger votre propre opinion sur l’importance de votre future clientèle et elles vous éviteront dans la plupart des cas de réaliser une étude de marché sophistiquée.
L :
Connaissant les facteurs de succès (et leur évolution prévisible), vous pouvez maintenant aborder le test de votre projet de création en confrontant chaque facteur clé aux atouts et faiblesses que vous avez sur chacun d’eux. Mais gardez à l’esprit qu’un atout n’est un véri-table atout que s’il concerne l’un des facteurs clés et si, sur cet atout, vous êtes meilleur que vos concurrents. Il ne servirait à rien, par exemple, d’être un bon technicien si les concur-rents étaient meilleurs que vous dans ce domaine ou si, pour réussir, il fallait avant tout savoir vendre et sous-traiter les fabrications afi n de pouvoir concentrer son énergie sur le marketing.