Le niveau tactique

Le niveau tactique concerne traditionnellement les modes de mise en place de cette nouvelle démarche. Il porte sur les différentes méthodes et outils de gestion et sur les choix organisationnels des firmes qui adoptent une démarche Supply Chain Management.

Une entrée utile pour l’analyse du niveau tactique du Supply Chain Management dérive de l’observation des trois types d'intégration qui sont en train de se consolider dans la gestion d'entreprise et notamment dans la logistique. L’analyse de ces intégrations devient particulièrement pertinente pour décrypter les mouvements stratégiques des entreprises. En fait, la logistique tend à s’affirmer non pas comme une variable indépendante dans le fonctionnement d’une entreprise mais, bien au contraire, comme une variable couplée aux phénomènes d’orientation stratégique. En ce cas, le lien avec le niveau stratégique du Supply Chain Management est direct, dans la mesure où une gestion efficace de la logistique permet de concevoir une nouvelle orientation stratégique de la firme, voire de la chaîne entière.

Ces trois types d'intégration agissent en même temps et déterminent les enjeux courants pour une gestion efficace de la chaîne:

• Intégration des flux physiques parmi les acteurs de la chaîne « globale », liée aux phénomènes d’approvisionnement et de commercialisation au niveau mondial – « global sourcing » et « global market » ;

• Intégration du procès de « livraison », de l'amont de la chaîne jusqu'au client final, par rapport à chaque supply chain, en termes de différentiation retardée (product postponement) des produits et de changement des rapports entre producteurs et distributeurs ;

• Intégration des flux d’information, transversale et de soutien aux deux premières. En ce qui concerne le premier type d’intégration, que l’on peut nommer, en empruntant ce terme à Fender et Dornier (2001, op. cit.), intégration géographique de la logistique, elle se concrétise par l'apparition d’une organisation de la gestion de l'activité logistique qui dépasse les frontières nationales et qui couvre des territoires transnationaux, continentaux ou mondiaux, non seulement dans la gestion des flux de marchandise (global supply chain : globalisation des approvisionnements et des ventes) mais également dans leurs infrastructures physiques (stratégies de localisation de

systèmes de production et de distribution)29. De nombreux partisans de ce type d’intégration ont en fait enrichi la littérature existante concernant en particulier le « Just in Time ».

Nous verrons que si l’intégration géographique de la logistique est associée à la reconfiguration des formes organisationnelles, elle attribue également un rôle de plus en plus actif aux PSL, qui sont appelés à gérer les flux « globaux » et à proposer des solutions innovantes et efficaces. Parmi ceux qui ont étudié les avantages et les limites engendrés par le recours à des PSL, on peut citer Saunders (1997), Marvick & White (1998).

Un autre type d’intégration, l’intégration sectorielle, est mise en place au niveau de chaque supply chain sous l’effet des déstabilisations subies par la logistique en amont et surtout en aval des chaînes. Ainsi, l’évolution du comportement du consommateur, le foisonnement des références des produits de grande consommation, la montée en puissance de la Grande distribution face aux industriels, la recherche d’une gestion efficace de centres de distribution, la nécessité de standardiser la production des composants et en même temps de différencier le produit le plus en aval que possible30, ont abouti à de nouveaux systèmes intégrés de gestion des flux. Ces systèmes sont différents selon les secteurs. Par exemple, dans le « grocery » et dans le secteur des produits de grande consommation qui sont vendus en priorité dans les grandes surfaces, le modèle « Efficient Consumer Response » a rapproché industriels et distributeurs ; similairement, dans le secteur de l’habillement c’est le modèle « Quick Response » qui a bouleversé les relations parmi les acteurs de la chaîne.

Le phénomène de l’intégration sectorielle conduit ainsi les responsables chargés de cette activité à mettre en œuvre des méthodes de re-conception en temps réel des réseaux de circulation des composants, des matières premières, des produits finis ou semi-ouvrés. C’est pourquoi une première conséquence de cette mise en œuvre d’une adaptation sur des délais de plus en plus courts de systèmes logistiques réside dans le recours à des prestataires logistiques. Autrement dit, l’externalisation de la logistique à des spécialistes du métier permet aux firmes de garantir le niveau de service souhaité (en s’appuyant sur

29 _{Voir à ce sujet Saunders, 1997; Trent & Monczka, 1998.}

30 _{Au sujet du « product postponement » voir Lee, 1998; Pagh & Cooper, 1998.}

des compétences spécifiques) tout en gardant leur flexibilité structurelle et organisationnelle (par la transformation de coûts fixes en coûts variables).

Parmi les nombreux thèmes abordés par les auteurs traitant de l’intégration sectorielle des chaînes, la distribution physique et la logistique intégrée ont caractérisé un ensemble de contributions théoriques assez riche. Dans ce groupe d’études, la logistique est la fonction la plus importante pour la mise en place d’une démarche Supply Chain Management, tandis que la transformation physique des produits et, en amont, l’approvisionnement des matières premières jouent un rôle moins considérable. L'intérêt fondamental de cette partie de la littérature est ainsi la distribution physique des produits finis des fabricants aux utilisateurs finaux dans une tentative de remplacer les stocks avec l'information. Dans ce groupe, se trouvent ceux qui ont promu le plus le terme SCM en l’associant avec les principes et les politiques du Marketing (Christopher et alii, 1998).

L'autre type prévalent d'intégration, l’intégration informationnelle, se réfère à la coordination des technologies de l'information et des flux d'informations des clients aux fournisseurs. Les technologies de l'information permettent à des organisations multiples de coordonner leurs activités dans un effort de gestion efficiente de la chaîne de l'offre (Christopher, 1992). Il s’agit, d’une part, des moyens d’intégration et d’accélération des flux d’informations intérieurs et extérieurs à la firme ; ce sont les progiciels de gestion intégrée de type ERP (Enterprise Ressource Planning) et APS (Advanced Planning System). D’autre part, il s’agit d’outils d’optimisation et d’aide à la décision grâce à la simulation ; ce sont les progiciels dédiés de Supply Chain Management.

Ainsi, les deux premiers types d’intégration sont possibles seulement si une intégration des systèmes d’information des différents acteurs concernés par une chaîne donnée est mise en place. L’intégration des systèmes d’information peut être faite aussi bien par l’EDI – Electronic Data Interchange- que par l’échange de données à partir des systèmes traditionnels de planification et contrôle présents dans chaque entreprise.

Une pléthore de travaux récents a souligné les aspects généraux (Introna, 1993; Hammant, 1995) et les effets de ces technologies dans la logistique et le SCM.

En résumé, les trois types d’intégration en cours, au niveau de la logistique en entreprise, entraînent le recours à un nouveau mode de gestion qui traverse les frontières de la firme. Des acteurs autres que le producteur et son client gagnent de la visibilité au long de la chaîne. Ainsi la question des formes alternatives à l’organisation intégrée

verticalement revient (Thorelli, 1986). Cette question conduit à concentrer l’attention sur les modes de mise en place des relations avec d’autres acteurs de la chaîne (Lamming, 1993 ; Hines, 1995) et sur l’évolution de ces relations inter organisationnelles (Cox, 1997).