PARTIE 1 : CADRE THEORIQUE
2. LE POSITIONNEMENT DANS LA LITTERATURE CONCERNANT LE
2.2. Vers une analyse multi niveau de la gestion de la chaîne
La mise en place d’une approche Supply Chain Management, conçue d’une façon séquentielle, voire hiérarchisée, permet de visualiser une série d’opérations liées, dont certaines sont gérées par la firme industrielle et d’autres par des partenaires externes.
Cependant, la séquence même des opérations est changeante tout comme les acteurs appelés à les gérer. Ceci est d’autant plus vrai lorsque les membres de la supply chain sont des entités autonomes, avec leur propre environnement technologique, compétitif, culturel, etc.
Ainsi la séparation du niveau stratégique (conception de la chaîne) des niveaux tactique (définitions des modes de fonctionnement de la chaîne) et opérationnel (développement des outils de gestions des flux et des stocks) semble être un artifice utile pour définir les champs d’étude et d’action concernant le SCM, sans pour autant se prêter à une analyse des modes de réalisation de cette démarche.
Du fait que le jeu d’acteurs et les modes d’interaction sont définis souvent par le « middle management », il devient nécessaire de remettre en cause la hiérarchisation des trois niveaux de gestion et surtout d’affirmer que la « tactique » n’est pas subalterne à la « stratégie ». Suivant le même principe, nous appuyons notre analyse sur la stratégie révélée des firmes car nous croyons que l’action et la pensée procèdent en même temps en modelant la stratégie. Le comportement révèle les plans de la firme et contribue à sa définition.
La tri - répartition proposée doit donc être redimensionnée et surtout elle ne doit pas être interprétée comme dévalorisant le niveau tactique31. Dans ce sens, elle serait le résultat d’une double transposition, d’un coté militaire, de l’autre hiérarchique ; elle serait le reflet d’une vision idéaliste, linéaire et non pas d’une vision dialectique qui mélange action et pensée et qui inspire nos travaux.
La compréhension du réseau des acteurs participant à la gestion de la chaîne, la répartition des activités et l’allocation des ressources, au niveau de chaque entité et au niveau global de la chaîne, devient ainsi un passage nécessaire pour la mise en œuvre d’un modèle Supply Chain Management efficace, tout en dépassant les frontières entre ce qui est stratégique et ce qui est tactique.
La résolution du clivage entre les différents niveaux de gestion de la chaîne se fonde aussi sur l’importance du concept de maîtrise pour la réalisation de l’approche SCM. Le concept de maîtrise renvoie à la confrontation client/prestataire. Ce concept «sanctionne l’aptitude d’un agent économique à structurer conformément à ses besoins propres, l’organisation de l’ensemble de la chaîne d’une marchandise » (Savy, 1981 ; Jafflin, 1991). La notion de maîtrise implique celle de contrôle. Certes, il existe de nombreux degrés et modalités pour exercer un contrôle direct ou indirect. Mais nous pensons que le contrôle est nécessaire à la maîtrise. Avoir la maîtrise d’une chaîne reviendrait donc à posséder les deux dimensions de la maîtrise : la compétence technique (être capable de faire quelque chose, éventuellement avec d’autres) et l’autorité (être capable de diriger et d’intégrer les efforts des autres pour qu’il satisfassent un besoin donné). La compétence technique et l’autorité renvoyant respectivement aux niveaux tactique et stratégique, il s’agit de appréhender ces deux niveaux comme interdépendants afin de saisir les enjeux de la maîtrise d’une supply chain donnée. Ces deux niveaux se réfèrent bien sûr, aux acteurs multiples qui composent la chaîne. C’est au travers de la maîtrise des flux d’information que l’intégration des niveaux se concrétise tout en permettant l’attribution de responsabilités et de rôles différents à chacun des acteurs.
Plus précisément, notre travail se situe parmi les recherches qui étudient le rôle des PSL dans la mise en œuvre de la démarche Supply Chain Management, aussi bien au
31Le niveau tactique, à notre sens, récupère une valeur dialectique en se matérialisant en boucle interactive
entre la conception et la mise en place de plans d’action.
niveau de l’intégration géographique des chaînes, que des intégrations sectorielle et informationnelle.
D’autres auteurs ont déjà exploré l’apport des PSL à la gestion des chaînes de l’offre. Cependant, la plupart des études ont porté leur attention sur les utilisateurs des services logistiques et de transport en Europe et sur leurs perceptions de la qualité des services offerts (Copacino, 1998 ; Harrington, 2000; Andersson & Norrman, 2002). Une attention moins élevée a été montrée envers les fournisseurs de ces services et leurs modes de développement (Cooper et alii, 1991; Szymankiewicz, 1993; Peters & Cooper et alii, 1998 ; European Commission, PROTRANS, 2000 ; Stone, 2002).
Il est d’ailleurs étonnant de constater que les prestataires sont les grands absents de presque tous les modèles de SCM élaborés tant par les consultants que par les chercheurs (Fabbe-Costes, 2002). Pourtant la plupart des firmes industrielles et commerciales confient la réalisation de leurs opérations physiques à des prestataires en leur laissant souvent de grandes marges de manœuvre pour trouver les solutions techniques et organisationnelles aux problèmes logistiques posés.
Un certain vide dans la littérature concernant les PSL nous amène à concentrer notre réflexion sur le rôle joué par les PSL dans les supply chain. En particulier, nous étudierons leurs stratégies de développement et croissance ainsi que leurs stratégies relationnelles avec les clients et les autres fournisseurs possibles de services de transport et de logistique. Nous privilégierons ainsi l’étude des interfaces de la chaîne qui impliquent des PSL, en particulier les interfaces entre clients et PSL et, marginalement, les interfaces entre PSL et leurs sous-traitants.
Ensuite, suivant la position des auteurs qui ont mis l’accent sur le rôle de la distribution physique et sur la logistique intégrée (cf. Christopher et alii, 1998), nous analyserons les services offerts par les PSL, en présumant que, par une gestion efficace de la fonction logistique, les utilisateurs de ces services peuvent améliorer la performance stratégique de leur domaine d’activité.
Bien sûr, il y aura aussi des effets au niveau de la conception et définition du SCM, (mise en œuvre de la coopération à l’intérieur d’une chaîne, rôle des acteurs impliqués, etc.) car la consolidation de structures organisationnelles pour la gestion de l'intégration logistique peut entraîner un re-engineering des supply chain concernées. C'est, par exemple, le cas des ports, où l’on peut assister à une mise en place de flux et de
mécanismes de gestion des flux tout à fait originaux. Egalement, certaines supply chain (automobile, produits de grande consommation) plus que d’autres offrent la possibilité d’explorer les reconfigurations en cours qui affectent le plus les enjeux et les réponses stratégiques envisageables par les PSL.
En revenant à la tri répartition classique, on pourrait avancer de s’intéresser aux niveaux stratégique et tactique des démarches Supply Chain Management ; par contre, le niveau opérationnel ne nous intéresse que marginalement, notamment dans l’étude de l’offre des services logistiques intégrés ou ponctuels de la part des PSL.
L’hypothèse que nous empruntons à la littérature est que l’intégration des moyens d’information parmi les firmes appartenant à une même chaîne rend la gestion de cette chaîne plus efficiente. Comprendre les atouts d’un logiciel de gestion intégrée d’une chaîne de livraison, et connaître les fondements et les effets de différentes techniques de gestion des stocks sur l’efficience de la chaîne, seront des étapes nécessaires pour évaluer la cohérence entre la demande et l’offre de services logistiques. Cependant, les modèles de planification des approvisionnements, de la production et de la distribution, ainsi que les méthodes de calcul et de comparaison de la performance logistique restent en dehors de notre champ principal d’intérêt.