L’alliance logistique

Dans l’alliance logistique, les partenaires peuvent être un prestataire de services logistiques et un donneur d’ordres (entreprise manufacturière, commerciale, administration publique), deux (ou plusieurs) prestataires logistiques (par exemple, un transporteur routier et un transporteur ferroviaire) et même parfois des entreprises qui ne sont pas des spécialistes de la logistique mais qui décident de travailler ensemble pour combler des besoins communs en mettant sur pied un service logistique partagé (par exemple, Wall Mart et Procter & Gamble) et même une coentreprise(Roy, J. & Bigras, Y. 2000).

Nous nous intéresserons au premier type d’alliance logistique ; tout comme il y a quinze ans elle est la forme la plus courante (Bowersox, 1990). De façon générale, l’alliance logistique verticale peut être appréhendée comme une forme de relation de service ‘évoluée’. Gadrey (1997) définit une activité de service comme étant « une opération, visant une transformation d’état d’une réalité C, possédée ou utilisée par un […] client B, réalisée par un prestataire A à la demande de B, et souvent en relation avec lui, mais n’aboutissant pas à la production d’un bien susceptible de circuler économiquement indépendamment du support C ».

Savy (2002) représente ainsi ce type de relation de service en se référant à la prestation de service offerte par un prestataire du transport et de la logistique à un client. Le premier prend en charge le traitement logistique de l’objet dont le client garde la propriété et le contrôle (figure 2).

Figure 2: Relation de service dans l’externalisation du transport et de la logistique

Source : Adapté de Savy (2002)

2)Traitement logistique Prestataire Client 3)Relation logistique Objet 1)Propriété, contrôle; Gestion logistique

Si on se concentre exclusivement sur les ‘alliances logistiques’, en excluant toute simple relation de sous-traitance classique, les liens entre chaque acteur et l’objet au cœur de la relation logistique (les relations du type 1) et 2) dans la figure) peuvent changer : tout en gardant la propriété du bien, le client pourrait confier à son prestataire la conception et la gestion de ses flux de transport et logistique. En ce cas la relation de type 2) liant le prestataire et le bien acquerrait un sens plus profond, en incluant aussi la conception et/ou la gestion du processus logistique.

Celle-ci est la raison qui porte à définir l’alliance logistique verticale comme une relation de service évoluée et à la représenter ainsi.

Figure 3: Alliance logistique verticale en tant que relation de service

Les différentes formes et intensités des liens entre le prestataire, le client et l’objet expriment le fait qu’une alliance logistique verticale par rapport à une prestation occasionnelle de service de transport, suppose un haut niveau de co-opération entre le client et le PSL (Bowersox, 1990; Gentry, 1993). Ce dernier n'étant plus simplement le bras exécutif du client, a une maîtrise plus importante de sa prestation logistique ; il organise et surveille aussi les flux des marchandises dans les nombreux noeuds de la chaîne. Il est aussi responsable des améliorations au niveau du service et il gère les stocks et les commandes, etc. (Cooper et alii, 1998). Afin de développer ces services spécialisés, les PSL sont alors poussés à renforcer leurs compétences en technologies de

2)Conception-gestion et Traitement logistique Prestataire Client 3)Relation logistique Objet 1)Propriété du bien et contrôle logistique

l'information et de la communication au-delà des compétences plus traditionnellement logistiques.

Cependant la co-production du transport et de la logistique exige qu’un certain contrôle de la prestation reste dans les mains du client (Savy, 2002) qui, même sans considérer le transport et la logistique comme ses compétences distinctives, est ainsi obligé de garder des compétences spécifiques pour pouvoir ‘dialoguer’ et se coordonner avec son prestataire.

Ainsi l’alliance logistique « verticale » couvre le « rapport formel ou informel, à long terme, entre chargeur et prestataire concernant un nombre considérable d'activités logistiques. Dans cet arrangement le client et le PSL se voient comme partenaires à long terme » (Bagchi & Virum, 1998). Autrement dit, un arrangement étendu comprenant une gamme complète de produits et services à long terme peut être appelée alliance logistique verticale (Carbone, Stone, 2003).

On retrouve dans Lambert et al. (1996) une définition complémentaire qui fait ressortir d’autres caractéristiques clés de l’alliance logistique (appelée par l’auteur partenariat) : «Un partenariat est une relation d’affaires bâtie sur mesure qui repose sur la confiance mutuelle, l’ouverture, le partage des risques et des bénéfices, et dont l’objectif est de procurer un avantage concurrentiel résultant d’une meilleure performance d’affaires que ce qu’auraient pu obtenir individuellement les partenaires». Les caractéristiques émergeant de cette définition portent sur la confiance et l’engagement mutuel des acteurs.

Malgré cet accent marqué sur la confiance et sur une certaine spontanéité dans l’attitude coopérative, dans la relation client-prestataire on retrouvera, comme dans les autres types d’hybrides, la question du rapport de force, d’autant plus qu’on est confronté à un secteur d’activité, celui de la prestation du transport et de la logistique, où traditionnellement il y a eu des relations de sous-traitance classique, très différentes des relations ‘win-win’ dont on parle si souvent aujourd’hui.

Ce thème sera traité dans les sections suivantes où nous présenterons le fondement théorique des hybrides, la théorie des coûts de transaction, qui explore les différentes structures organisationnelles entre les agents économiques. Nous discuterons ainsi des faiblesses de ce cadre théorique et présenterons les intégrations nécessaires pour rendre pertinente son application aux alliances logistiques.

En particulier, la démarche TCT est complémentaire à d’autres référentiels théoriques, tels que le marketing relationnel et l’approche scandinave des réseaux. Notre but est de montrer comment chacune de ces approches peut apporter un éclairage sur certains aspects liés à la gestion d’une alliance logistique.