La mesure de la dépendance de l’entreprise envers ses clients

La mesure de ce concept a été réalisée en se référant à la littérature relative à la mesure de la dépendance de l’entreprise envers ses clients. En effet, Hallen et al, (1991) dans leur étude sur l’adaptation interfirmes dans les relations d’affaires ont mesuré ce concept en distinguant les deux dimensions qui le composent :

- L’importance du client : est mesurée par la part du client dans les ventes du fournisseur d’un produit donné. Cette dimension mesure le degré de dépendance envers les clients les plus importants.

- La concentration des clients : est mesurée par la part des ventes réalisées avec les trois premiers principaux clients. Cette dimension mesure le pouvoir de négociation du fournisseur, plus le nombre des clients est faible plus leur pouvoir de négociation est important.

Ces deux dimensions ont servi de référence pour l’élaboration des items de la dépendance de l’entreprise envers ses clients, de la façon suivante :

Quel pourcentage de votre chiffre d’affaires réalisez-vous… Avec le plus important de vos clients.

Avec le deuxième de vos principaux clients. Avec le troisième de vos principaux clients.

D’autres items relatifs au degré de dépendance de l’entreprise envers ses clients, ont été intégrés dans l’échelle de mesure. On peut citer :

A quel degré êtes vous d’accord avec les propositions suivantes ? Nous sommes très impliqués dans les relations avec nos clients

Notre entreprise prête une grande attention aux relations avec ses clients

Rompre avec nos clients impliquerait des efforts d’adaptation très importants de notre part.

Ainsi, puisqu’on s’intéresse à l’étude de la nature de la relation entre l’entreprise et ses clients implantés sur le territoire français, il importe de rajouter d’autres items qui permettent de s’assurer que l’entreprise exerce essentiellement avec des clients implantés sur ce territoire et qu’elle est dépendante envers cette catégorie de clients. Plus précisément, les items suivant viennent enrichir l’échelle de mesure :

Quelle est la part de vos clients… Sur le territoire national.

Dans l’union européenne. A l’étranger.

Pour compléter le questionnaire, des questions relatives aux difficultés rencontrées par les entreprises lors de l’adaptation à l’évolution des besoins de leurs clients, ont été intégrées. L’identification de ces difficultés a nécessité le recours à la littérature et notamment à l’article de Mercer Management Consulting qui a permis d’identifier les items de l’adaptation

organisationnelle de l’entreprise à l’évolution des besoins de ses clients. En effet, selon une enquête menée par ce Cabinet, la plupart des dirigeants qu’il a pu enquêté croient que l’absence de création de valeur pour l’actionnaire s’explique par des facteurs internes et non externes et citent systématiquement cinq causes :

- des hommes mal préparés à assumer leurs nouveaux rôles et comportements requis pour réussir ;

- des structures d’organisation entravent la prise de décision et ralentissent la réactivité ; - des processus mal adaptés aux besoins des clients et aboutissent à des résultats généralement inférieurs à ceux des concurrents ;

- un leadership manquant de clarté de vision et ne soutenant pas activement les changements nécessaires de l’organisation.

- des systèmes de management obsolètes, inefficace et incompatibles avec l’architecture d’entreprise et les nouveaux comportements souhaités ;

On considère que ces difficultés pourraient aussi être ressenties par l’entreprise lors de l’adaptation à l’évolution des besoins de ses clients puisque cette adaptation constitue l’un des principaux éléments constitutifs de la création de valeur pour l’actionnaire. On a choisi les trois premières difficultées pour élaborer certains items qui matérialisent les difficultés ressenties par l’entreprise lors de son adaptation à l’évolution des besoins de ses clients. Ils peuvet être présentés de la façon suivante :

- Des hommes mal préparés à assumer leurs nouveaux rôles et comportements requis pour réussir.

- Des structures d’organisation entravent la prise de décision et ralentissent la réactivité. - La manière dont le travail est organisé au sein de notre entreprise est mal adaptée aux besoins de nos clients.

- La prise de décision manque de clarté et ne soutient pas activement les changements nécessaires à l’organisation.

Par ailleurs, les résultats de l’étude européenne effectuée par Gartner Group pour Cap Gemini Ernst & Young en 2001¹⁵³ ont contribué à l’enrichissement du questionnaire de l’enquête. Cette étude a été menée auprès de 242 dirigeants des départements marketing, ventes et

153 Point de vue Mercer. (2001), « Comment réussir dans l’économie relationnelle et optimiser votre dispositif marketing et commercial », Point de vue CRM index Européen.

service client de 145 sociétés, réparties dans 14 Pays. Elle a permis de déceler les principaux problèmes rencontrés par les entreprises européennes pour devenir des sociétés orientées clients, on peut retenir :

- Les structures organisationnelles ne sont pas orientées client. Plus de la moitié sont organisées autour de groupes de produits (41%) ou de zones géographiques (20%), contre 39% autour de segments de clients.

- les informations sur les clients sont généralement pauvres et disséminées dans plusieurs bases de données.

- La responsabilité de la satisfaction client n’incombe pas à un seul et même dirigeant.

- 64% des sociétés considèrent que leur système informatique n’est pas totalement aligné sur leur effort de gestion de la relation client (CRM).

Ces problèmes pourraient aussi être rencontrés par l’entreprise lors de son adaptation aux besoins de ses clients puisqu’elle fait partie de son orientation client. Leur identification a permis de déduire les items qui matérialisent les difficultés ressenties par l’entreprise lors de son adaptation à l’évolution des besoins de ses clients, on peut noter :

- Les informations sur les clients sont généralement pauvres et éparpillées dans plusieurs bases de données.

- Des systèmes d’information incompatibles avec les besoins de nos clients.

- La responsabilité de la satisfaction client n’incombe pas à un seul et même dirigeant.

Par ailleurs, l’adaptation à l’évolution des besoins des clients de l’entreprise pourrait nécessiter la mobilisation de sa capacité d’innovation. Dans certains cas cette dernière ne pourrait être mobilisée que si l’entreprise disposait de moyens financiers suffisants. De ce fait, on estime que l’entreprise pourrait ressentir des difficultés financières lors de son adaptation à l’évolution des besoins de ses clients, d’où l’item qui matérialise l’une des difficultés ressenties par l’entreprise lors de cette adaptation :

Les difficultés financières que l’entreprise pourrait ressentir lors de son adaptation à l’évolution des besoins de ses clients.

Après avoir précisé les éléments constitutifs du questionnaire, on l’a envoyé aux entreprises sélectionnées.

§3- La mise en œuvre de l’enquête

Le questionnaire étant élaboré, il convient de l’envoyer aux entreprises retenues, puis ensuite de le relancer si c’est nécessaire afin d’obtenir un taux de réponse satisfaisant.